Ricardo Trujillo, Director de Impacto Social y Capital Humano de Forética habla sobre por qué el impacto social ha dejado de ser un ámbito separado del negocio para convertirse en una cuestión directamente ligada a la competitividad empresarial. Trujillo repasa cómo priorizar entre talento, bienestar, inclusión y empleabilidad, qué papel juega la empresa en la construcción de sociedades más resilientes, y por qué la coherencia —y no la ambición— es la clave de las estrategias de impacto social más sólidas.

Tradicionalmente el impacto social se ha entendido como un ámbito separado del negocio. ¿Qué ha cambiado para que hoy sea una cuestión ligada directamente a la competitividad empresarial?

Es muy sencillo comprobar cómo las empresas ya no hablan solo de reputación o de acción social (dos modelos muy vigentes en el pasado), sino que enriquecen la conversación y añaden elementos a su estrategia social como talento, inclusión, integración responsable de tecnología, impacto en la cadena de valor o cómo adaptarse al cambio, innovar y generar confianza desde la sostenibilidad.

La parte fundamental que ha cambiado es que ahora las organizaciones entienden mucho mejor que son las variables estratégicas y su vinculación con el negocio las que deben marcar las prioridades a la hora de establecer los objetivos y planes de acción, y que estos estén conectados (o integrados) en la estrategia corporativa.

En este sentido, cada vez más empresas se dan cuenta de que muchos de los principales desafíos corporativos tienen una dimensión social evidente. Cuando hablamos de escasez de talento, envejecimiento de la población activa, salud mental, productividad o inteligencia artificial, estamos hablando de variables sociales con una fuerte conexión con la sostenibilidad, pero también de cuestiones que pueden afectar directamente a la cuenta de resultados de una empresa, tanto en el corto plazo como en el largo.

En los últimos años, desde Forética y a través de iniciativas como el Clúster de Impacto Social o Jobs 2030: Futuro del Trabajo, hemos trabajado con empresas de sectores muy diferentes y hemos podido comprobar cómo muchos de estos retos sociales han entrado en los comités de dirección y forman ahora parte esencial de la estrategia de la organización. Esto es lo que pasa cuando las empresas se dan cuenta de que, bien estructuradas y alineadas las respuestas con la estrategia, tienen impacto directo sobre los resultados de la organización.

En un mundo como el actual, este fenómeno va a acelerarse. Instituciones como la OCDE, el WEF o el WBCSD vienen insistiendo en la importancia de las competencias para construir economías y sociedades más resilientes, ven cómo la transformación tecnológica, demográfica, económica y verde son grandes vectores de cambio del mercado laboral, y cómo todo ello está conectado fuertemente con la agenda empresarial. Solo aquellas empresas que así lo entiendan y sean capaces de generar respuestas estratégicas y coherentes con su modelo de negocio van a seguir siendo competitivas dentro de cinco o diez años.

Bienestar, salud, inclusión, empleabilidad… Las organizaciones tienen cada vez más frentes abiertos. ¿Cómo pueden priorizar aquellas acciones que generan un impacto real tanto para las personas como para el negocio?

La clave está en abandonar la lógica de las iniciativas aisladas y avanzar hacia una gestión estratégica del impacto social. No todo tiene la misma relevancia para todas las compañías, y no todas las iniciativas generan el mismo valor.

Creo que es interesante abordarlo en dos fases:

Por un lado, la identificación de esas áreas. Aquí la pregunta importante que deben hacerse las empresas es qué retos sociales son verdaderamente relevantes para su negocio, para sus personas y para sus grupos de interés. Por ejemplo, una empresa industrial probablemente tendrá que poner más foco en seguridad, talento técnico, relevo generacional o capacidades vinculadas a la transición verde. Una empresa de servicios quizá deba priorizar bienestar psicosocial, flexibilidad, capacitación digital o inclusión.

Por otro, entender cuál va a ser la respuesta de la organización en cada área. Aquí es muy importante calibrar cuál es el nivel de ambición que se puede esperar de la dirección, qué capacidad de respuesta está dispuesta a asumir la empresa, qué recursos va a poder invertir en esta respuesta, y también cómo hacerlo de una manera coherente con los valores de la empresa y el resto de los compromisos en sostenibilidad de la empresa.

La reflexión estratégica sirve precisamente para eso: para diferenciar cuál puede ser la respuesta en cada caso y cómo convertir lo importante en términos generales y lo prioritario para una organización concreta en una manera única de responder, avanzar y contribuir en términos positivos a la competitividad de la empresa.

Las organizaciones más maduras están utilizando enfoques de doble materialidad, análisis de impacto y diálogo con grupos de interés para detectar dónde existe una mayor convergencia entre necesidad social y creación de valor empresarial. Cuando una acción mejora simultáneamente la experiencia de las personas y variables como la productividad, la innovación, la atracción y retención del talento, el absentismo o la capacidad de adaptación, normalmente estamos ante una prioridad de alto valor.

Un consejo: no se trata de tener veinte programas, sino de saber cuáles son las dos o tres palancas que pueden cambiar de verdad la capacidad de la organización para crear valor social y empresarial.

La empresa tiene hoy un papel absolutamente central porque es uno de los principales espacios donde se materializan o manifiestan estos grandes cambios que nos impactan a todos: la transición digital, la inteligencia artificial, la longevidad o la transformación de los modelos de trabajo.

Las organizaciones tienen la capacidad de actuar como motores de adaptación social. Pueden actualizar las competencias de sus profesionales, facilitar la transición hacia nuevos empleos, promover entornos de trabajo más saludables e inclusivos y contribuir a reducir brechas que, si no se abordan, acabarán afectando también a la estabilidad económica y social.

Una de las conclusiones que hemos ido trabajando en Jobs 2030 es que muchas de las cuestiones que las empresas suelen considerar retos de recursos humanos son, en realidad, desafíos estratégicos de competitividad. La escasez de talento, la adaptación tecnológica, la transición demográfica o la empleabilidad no son fenómenos coyunturales. Son tendencias estructurales que van a marcar el futuro de las organizaciones durante la próxima década.

Y creo que aquí hay una idea importante: la tecnología va a marcar el ritmo del cambio, pero serán las personas quienes determinen si ese cambio se traduce en progreso o en nuevas brechas. Por eso, la empresa tiene una responsabilidad muy clara a la hora de acompañar las transiciones, anticipar impactos y generar capacidades.

¿Qué papel juega la empresa en la construcción de sociedades más resilientes, especialmente en un contexto de transformación tecnológica, demográfica y laboral?

La empresa tiene hoy un papel absolutamente central porque es uno de los principales espacios donde se materializan o manifiestan estos grandes cambios que nos impactan a todos: la transición digital, la inteligencia artificial, la longevidad o la transformación de los modelos de trabajo.

Las organizaciones tienen la capacidad de actuar como motores de adaptación social. Pueden actualizar las competencias de sus profesionales, facilitar la transición hacia nuevos empleos, promover entornos de trabajo más saludables e inclusivos y contribuir a reducir brechas que, si no se abordan, acabarán afectando también a la estabilidad económica y social.

Una de las conclusiones que hemos ido trabajando en Jobs 2030 es que muchas de las cuestiones que las empresas suelen considerar retos de recursos humanos son, en realidad, desafíos estratégicos de competitividad. La escasez de talento, la adaptación tecnológica, la transición demográfica o la empleabilidad no son fenómenos coyunturales. Son tendencias estructurales que van a marcar el futuro de las organizaciones durante la próxima década.

Y creo que aquí hay una idea importante: la tecnología va a marcar el ritmo del cambio, pero serán las personas quienes determinen si ese cambio se traduce en progreso o en nuevas brechas. Por eso, la empresa tiene una responsabilidad muy clara a la hora de acompañar las transiciones, anticipar impactos y generar capacidades.

¿Cómo pueden las organizaciones medir el éxito de sus iniciativas sociales más allá de los indicadores tradicionales o de cumplimiento?

El gran reto es conseguir avanzar su modelo y gestión de medición, pasando de enfocarse en medir los resultados directos de las iniciativas sociales a tratar de entender cuál es su impacto real y la transformación que estas iniciativas generan en el entorno. En el fondo se trata de definir mejor cómo valoramos y medimos el éxito de estas iniciativas, pasando a centrarnos en entender mejor qué transformación queremos conseguir y cómo podemos evidenciarla.

Por ejemplo, si hablamos de iniciativas sociales vinculadas a formación y empleabilidad de colectivos vulnerables, las métricas de medición más comunes hacen referencia a horas de formación, número de beneficiarios que participan en el programa o cumplimiento de determinados requisitos. Estas métricas son útiles y ofrecen información interesante, pero se revelan insuficientes para entender si realmente estamos generando los cambios relevantes que estamos buscando. Es necesario aspirar a analizar si mejoran sus competencias, si aumenta su empleabilidad, si acceden a nuevas oportunidades profesionales o si la organización reduce sus brechas de talento. Lo mismo ocurre con los programas de impacto social vinculados a bienestar, inclusión o cualquier otro.

Cada vez vemos más compañías trabajando muy seriamente para encontrar y medir este tipo de indicadores relacionados con la transformación. Es una evolución muy relevante, porque permite conectar el impacto social con resultados que importan al negocio, permite saber si la organización está avanzando en lo que dice que quiere conseguir y si ese avance está generando valor real para las personas y para el negocio.

Si una empresa quisiera dar un paso adelante en su estrategia de impacto social durante el próximo año, ¿por dónde recomendarías empezar?

Si tuviera que dar una única recomendación, sería la de dedicar más tiempo a la reflexión estratégica.

A veces nos obsesionamos con hacer más cosas o responder a la última tendencia, cuando la pregunta importante es si aquello que ya estamos haciendo responde a los desafíos que realmente van a condicionar nuestra capacidad de crear valor en los próximos años.

Me parece esencial poder identificar cuáles son las dos o tres cuestiones sociales que tienen una mayor capacidad de afectar al negocio y a sus grupos de interés. Es fácil entender que existen temas recurrentes en todas las industrias: disponibilidad de talento, empleabilidad, recualificación profesional, bienestar y salud mental, inclusión o envejecimiento y relevo generacional.

A partir de ahí, recomendaría tres pasos muy concretos. Primero, escuchar de verdad a empleados, proveedores, clientes, comunidades y otros grupos de interés. Segundo, identificar dónde existe una conexión clara entre impacto social y estrategia de negocio. Y tercero, definir objetivos medibles, con responsables, recursos e indicadores que permitan evaluar avances a medio plazo.

Nuestra experiencia en Forética acompañando a empresas en este proceso es que las estrategias más sólidas no son las más ambiciosas, sino las más coherentes. Coherentes entre lo que la organización dice, lo que hace, lo que mide y aquello por lo que realmente toma decisiones. Es fundamental esta alineación de su actividad, con sus capacidades de actuación y con aquello que pueden aportar de manera diferencial.

Cuando una organización consigue esa alineación, el impacto social deja de entenderse como una cuestión accesoria y empieza a convertirse en una verdadera palanca de competitividad, resiliencia e innovación.