1. Para una compañía de talento, ¿cuál es la definición práctica de sostenibilidad: empleabilidad, equidad, productividad o resiliencia del mercado laboral?

En el ámbito de la gestión de talento, entendemos la sostenibilidad como la capacidad de construir y mantener un ecosistema laboral equilibrado, en el que personas y organizaciones puedan desarrollarse de forma continua, justa y competitiva. En la práctica, esto implica integrar esos cuatro pilares fundamentales: empleabilidad, equidad, productividad y resiliencia del mercado laboral.

La empleabilidad permite que las personas evolucionen y se adapten a lo largo de toda su carrera profesional, desarrollando las capacidades necesarias para afrontar nuevos retos. La equidad garantiza que todos los profesionales tengan acceso real a oportunidades de crecimiento y empleo, independientemente de su origen o circunstancias. La productividad conecta el talento con las necesidades reales del tejido empresarial, impulsando la competitividad y el crecimiento económico. Y la resiliencia laboral es clave para impulsar un mercado capaz de absorber disrupciones tecnológicas, demográficas o económicas sin generar desempleo estructural.

En definitiva, la sostenibilidad se traduce en un mercado laboral que aprende, se adapta y evoluciona a la misma velocidad que los cambios que lo rodean.

2. ¿Qué cambios estructurales están observando en el mercado de trabajo (digitalización, IA, envejecimiento, green jobs) y cómo se anticipan?

Los cambios estructurales que estamos observando en el mercado laboral son profundos, simultáneos y de largo recorrido. La digitalización y la IA -especialmente en su vertiente generativa- están rediseñando funciones completas, automatizando tareas y creando roles híbridos que combinan competencias tecnológicas con habilidades humanas avanzadas.

Este salto tecnológico convive con otro gran vector estructural: el envejecimiento de la población, que nos obliga a repensar carreras profesionales más largas, modelos flexibles y nuevas formas de aprovechar la experiencia sénior.

En paralelo, la transición energética está impulsando de forma sostenida la demanda de green jobs, desde técnicos de electrificación hasta especialistas en eficiencia energética o gestión ambiental. Y, de manera transversal, la escasez de talento se ha convertido en un fenómeno permanente, alimentado por la desalineación entre oferta formativa y necesidades empresariales, y por dinámicas demográficas que reducen el volumen de profesionales disponibles.

A todo ello se suma un cambio cultural relevante: el talento busca propósito, desarrollo continuo, flexibilidad real e inclusión; y esto está afectando profundamente cómo las organizaciones atraen, fidelizan y desarrollan a sus profesionales.

Para anticiparnos, trabajamos con sistemas avanzados de inteligencia de mercado, taxonomías internacionales de skills, análisis predictivo y planificación estratégica basada en habilidades. Esto nos permite identificar con antelación los gaps críticos, diseñar rutas de transición profesional, crear programas formativos ajustados y acompañar a empresas y territorios en la construcción de un mercado laboral más sostenible, competitivo y resiliente.

3. En su experiencia, ¿en qué se nota antes que la sostenibilidad mejora la competitividad: atracción de talento, productividad, innovación o reputación?

El impacto más inmediato se percibe en la atracción de talento y en la reputación corporativa. Las organizaciones que demuestran un compromiso real con el desarrollo profesional, la diversidad, el bienestar y la innovación social se convierten rápidamente en destinos laborales preferentes.

A medio plazo, este enfoque se refleja en una mayor productividad e innovación, ya que las personas que tienen oportunidades continuas de aprendizaje trabajan con mayor motivación, adoptan tecnologías más rápido y contribuyen a mejorar productos y procesos. La sostenibilidad no solo mejora la percepción, sino cómo trabajas y qué eres capaz de conseguir.

4. ¿Cómo diseñan programas de reskilling/upskilling con impacto medible?

Nuestro enfoque combina rigor metodológico y orientación a resultados. Partimos de un análisis exhaustivo de la demanda real del mercado, identificando roles y habilidades críticas. A partir de ahí, desarrollamos itinerarios formativos modulares, con microcredenciales reconocibles, metodologías prácticas y evaluación continua.

La selección se basa en el potencial, no solo en la experiencia previa, ampliando el acceso a colectivos diversos. Tras la formación, incorporamos acompañamiento intensivo y seguimiento durante los primeros meses para asegurar la transferencia real de habilidades. Medimos el éxito con indicadores como inserción, permanencia, progresión salarial, satisfacción empresarial y productividad alcanzada.

5. Desde ManpowerGroup ¿qué estrategias están funcionando para incorporar a colectivos con barreras (jóvenes, mayores, migrantes, discapacidad, larga duración)?

Hemos aprendido que la clave está en combinar formación relevante, acompañamiento personalizado y oportunidades reales de empleo. Con jóvenes funciona especialmente bien la formación dual, el desarrollo de las soft skills y los programas intensivos con empresas. Para personas mayores de 45 o 50 años, los itinerarios de reciclaje digital y los programas de regreso al empleo (“returnships”) están demostrando una efectividad notable.

En el caso de migrantes, el reconocimiento de credenciales y el apoyo lingüístico laboral son determinantes. Para personas con discapacidad, apoyarse en la tecnología y, especialmente, la sensibilización de los líderes son esenciales. Y para el desempleo de larga duración, el acompañamiento emocional y la reconstrucción del proyecto profesional marcan la diferencia.

6. ¿Qué papel juega la salud mental y el bienestar en la propuesta de valor y en la retención de talento?

La salud mental es hoy uno de los pilares de la propuesta de valor al empleado. Su impacto sobre la productividad, la permanencia y el compromiso es directo y medible. Por ello, las organizaciones líderes están integrando programas de apoyo psicológico, modelos de trabajo más flexibles, políticas de desconexión digital y una formación específica para los mandos intermedios en liderazgo empático.

Las empresas que cuidan el bienestar consiguen reducir de forma significativa la rotación y el absentismo, además de fortalecer la cultura interna y la identidad compartida.

7. ¿Cuál ha sido el mayor reto ESG para ManpowerGroup en el último año, y qué decisión tomada le hace sentirse más satisfecho/a?

El principal reto ha sido acelerar la reconversión de habilidades para responder al ritmo de la transformación tecnológica y, al mismo tiempo, asegurar que los colectivos más vulnerables no quedan atrás. Gestionar esa tensión entre velocidad y equidad ha sido un desafío constante.

La decisión que más satisfacción nos ha aportado ha sido apostar por programas de formación vinculados directamente a contratación, con modelos “train-to-hire” y un mayor rigor en la medición de impactos reales. Esto nos ha permitido generar valor económico y social simultáneamente, y reforzar la confianza de empresas, candidatos y administraciones.

8. Como miembro del Consejo Empresarial Español para el Desarrollo Sostenible, ¿qué medidas considera prioritarias para una “transición justa” en empleo y capacidades, y qué rol deben jugar las empresas?

La transición justa requiere una visión de país. Entre las medidas prioritarias destacaría:

• Mapear necesidades de habilidades por sector y territorio.
• Alinearse con modelos de financiación basados en resultados y no en horas de formación.
• Impulsar la estandarización de microcredenciales para facilitar la movilidad laboral.
• Crear rutas de recualificación accesibles para colectivos vulnerables, especialmente hacia empleos verdes y digitales.
• Reforzar la coordinación público-privada con datos compartidos y gobernanza clara.

Las empresas deben liderar este proceso definiendo cuál es su demanda real de skills, orientando a las administraciones sobre esas necesidades, abriendo oportunidades de aprendizaje y contratando por potencial.

9. Habéis impulsado varias iniciativas propias para mejorar la empleabilidad y acelerar el desarrollo de capacidades —desde Experis Academy y programas como ‘El futuro de la Tecnología está en Madrid y eres TÚ’, hasta becas e itinerarios como PowerYou UP y Rethinking Digital, además del trabajo en microcredenciales con EMPASS— ¿Qué tienen en común estas iniciativas y qué impacto destacaría (en personas y en empresas)?

Todas estas iniciativas comparten un propósito común: impulsar la empleabilidad de los profesionales y proporcionar a las empresas el talento cualificado que necesitan para crecer en un entorno de transformación constante. Se trata de programas diseñados para impulsar el papel de los profesionales en el futuro del trabajo y para democratizar el acceso del talento a capacidades críticas.

El impacto es profundo. Para las personas, representan una puerta de entrada a empleos de calidad y a trayectorias profesionales sostenibles. Para las empresas, suponen una fuente de talento preparado y motivado en áreas de escasez estructural. Y para el ecosistema, contribuyen a la creación de estándares, a la profesionalización de la formación y al fortalecimiento del talento local.