Ángel Pérez Agenjo, fundador y socio director de Transcendent, mantuvo un diálogo con Ana Gómez, Directora de Experiencia del Socio, para profundizar en una de las tendencias más complejas del análisis ESG 2026: la percepción de una posible “crisis” de la sostenibilidad y el papel que deben jugar las empresas en su consolidación como variable estratégica.

Ana Gómez introdujo la conversación señalando las señales contradictorias que los mercados han transmitido en los últimos años: tensiones geopolíticas, crisis energéticas, polarización ideológica y el auge de tecnologías disruptivas como la inteligencia artificial. Todo ello ha generado dudas sobre si la sostenibilidad ha perdido fuerza. La pregunta era clara: ¿estamos ante una crisis de la sostenibilidad o ante una simple corrección del mercado?

No es una crisis, es una corrección: de la euforia inicial a la madurez necesaria

Ángel fue directo: “No estamos ante una crisis de la sostenibilidad, sino ante una corrección natural”. Explicó que la sostenibilidad, como cualquier variable incorporada a la gestión empresarial, pasa por ciclos. Durante años, su evolución fue casi plana, hasta que a partir de 2018 se aceleró de forma exponencial: auge regulatorio en Europa, adhesión de grandes corporaciones, compromisos climáticos ambiciosos y una narrativa empresarial que, según admitió, en ocasiones fue “demasiado optimista y poco aterrizada”.

Este crecimiento rápido dio paso a una fase de ajuste, marcada por:

• Inestabilidad regulatoria.
• Vaivenes políticos.
• Polarización del debate público.
• Foco creciente en el corto plazo impulsado por la IA y otros avances tecnológicos.

Agenjo comparó este ciclo con el vivido por otras transformaciones corporativas, como la digitalización: un periodo de entusiasmo, seguido de un reajuste y, finalmente, un camino hacia la madurez profunda, donde la sostenibilidad deja de ser un discurso para ser un elemento central de la creación de valor.

Además, recordó que la regulación sigue avanzando:

“Hace apenas unos días, el Banco Central Europeo reforzó sus políticas relacionadas con clima y naturaleza, lo que tendrá efectos en cascada para las empresas”.

Errores del ecosistema ESG: exceso de euforia, comunicación superficial y falta de pragmatismo

A la pregunta sobre qué errores ha cometido el ecosistema ESG, Pérez Agenjo respondió con franqueza:

1. Una visión casi “mágica” de la sostenibilidad

Durante el auge, algunas organizaciones la presentaron como una solución inmediata para todos los desafíos corporativos, generando expectativas desmedidas y un discurso poco realista.

2. Un “empacho” de comunicación

Conceptos como propósito o ODS se banalizaron, convirtiéndose casi en clichés sin profundidad real.“Llegamos a un punto en el que parecía un bingo de colores relacionado con los ODS”, señaló.

3. Inestabilidad regulatoria

Los cambios constantes en marcos legislativos dificultaron que las empresas consolidaran un discurso de valor coherente y estable.

4. Falta de pragmatismo

Agenjo destacó que, en momentos clave, faltó capacidad de reacción y claridad para “leer el partido” y anticipar escenarios.

Profesionalizar el business case: el reto ineludible para el futuro

En la fase final de la conversación, Ana Gómez introdujo uno de los conceptos clave del análisis de Forética: la necesidad de elevar la calidad del business case de la sostenibilidad.

Agenjo fue contundente: “Si no cuantificamos el impacto y no conectamos sostenibilidad con negocio, no habrá conversación madura con quien decide en la empresa”.

Señaló varios puntos críticos:

1. Abandonar la percepción de sostenibilidad como centro de coste

Mientras siga vinculada únicamente al reporting o a obligaciones regulatorias, perderá capacidad de influencia estratégica.

2. Evitar que ‘business case’ se convierta en otra palabra vacía

Como ocurrió con propósito u ODS, el término corre el riesgo de vaciarse si no se acompaña de métricas, rigor y ejemplos tangibles.

3. Demostrar valor con datos, riesgos y euros

Cuando un director de negocio ve que una acción de sostenibilidad reduce riesgos, abre nuevos mercados o mejora ingresos, “entonces pide más impacto”.

4. Ser quirúrgicos: cada empresa, cada sector, cada unidad necesita su propio business case

No existe un business case genérico; debe ser preciso, adaptado y validado con operaciones, estrategia y riesgo.

Agenjo insistió además en que la transformación real solo será posible si sostenibilidad trabaja “de la mano de quien hace que las cosas ocurran en las compañías”. Esa es, afirmó, la esencia de Transcendent.

Una conclusión compartida: rigor, realismo y ambición para el 2026 que comienza

La conversación cerró con un mensaje optimista pero exigente: el ecosistema empresarial tiene hoy la oportunidad de pasar de los discursos a la acción, de la euforia a la madurez y del corto plazo a la generación de valor sostenible.

Ana agradeció la reflexión y subrayó que todas las ideas compartidas durante la jornada —desde la visión geopolítica hasta la empresarial— deben contribuir a “generar impacto, dentro y fuera de las organizaciones”.

Ángel Pérez Agenjo finalizó recordando que la sostenibilidad solo tendrá impacto verdadero si se mide, se profesionaliza y se vincula al rendimiento real de las compañías.