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José Antonio Cabrera (CEMEX): <<La sostenibilidad es un motor de creación de valor a largo plazo>>

Forética — Wed, 27 May 2026 15:08:17 +0000

Para una compañía de materiales de construcción como Cemex en España, ¿cuál es la definición práctica de sostenibilidad: descarbonización del producto, circularidad, eficiencia operativa o resiliencia del negocio? La sostenibilidad, para Cemex, es un concepto integral que se articula a través del marco ASG (Ambiental, Social y Gobernanza). Esto implica que nuestras decisiones incorporan criterios ambientales, éticos y de buen gobierno para generar valor a largo plazo. Dentro de este modelo, la descarbonización y el uso responsable de los recursos forman parte del pilar Ambiental y están impulsados por nuestro programa global “Futuro en Acción”, que nos permite gestionar riesgos, identificar oportunidades, mejorar la eficiencia y acelerar la innovación. Este enfoque estratégico cobra sentido cuando se materializa en acciones concretas. En la práctica, la sostenibilidad se expresa en la descarbonización de nuestros productos y procesos, reduciendo emisiones en toda la cadena de valor y desarrollando soluciones con menor huella de carbono, como nuestra familia de productos Vertua®. Paralelamente, la economía circular es un eje estructural: utilizamos combustibles y materias primas alternativas que sustituyen recursos fósiles y naturales, lo que reduce emisiones y refuerza la eficiencia en el uso de recursos. Este conjunto de palancas —descarbonización, circularidad, eficiencia y resiliencia— no compiten entre sí. En nuestro modelo, no se trata de elegir una sola, sino de priorizar un portafolio donde se maximicen tanto el impacto como la rentabilidad. En vuestra experiencia, ¿en qué se nota antes que la sostenibilidad mejora la competitividad?: acceso a proyectos, preferencia del cliente, eficiencia de costes, innovación de producto o atracción de talento La sostenibilidad lleva más de treinta años integrada en nuestra estrategia como un motor estructural de creación de valor a largo plazo. En el mercado, cada vez más clientes priorizan soluciones bajas en carbono y circulares, y nuestra anticipación —con productos descarbonizados, según se muestra en las Declaraciones Ambientales de Producto— nos da una ventaja real en el acceso a proyectos. Además como hemos mencionado, la descarbonización no se limita a la reducción de emisiones de nuestros procesos, sino que se extiende a la cadena de valor, ofreciendo al mercado productos que reducen las emisiones durante la vida útil de los edificios (mejorando la eficiencia térmica) o favoreciendo las prácticas circulares (hormigón filtrante para recuperación de agua). Al mismo tiempo, la descarbonización rentable y la eficiencia energética fortalecen nuestra resiliencia operativa, reducen costes y mitigan riesgos regulatorios. La sostenibilidad también impulsa la innovación en Cemex, apoyada por Cemex Ventures -nuestra unidad de capital de riesgo corporativo e innovación abierta-, que nos permite identificar y escalar tecnologías alineadas con las nuevas necesidades del sector. Y es un factor decisivo para atraer y retener talento, reforzando el compromiso y el orgullo de pertenencia de nuestros equipos. En síntesis, la sostenibilidad mejora simultáneamente el acceso al mercado, la eficiencia, la innovación y la gestión del talento, y es un pilar esencial de nuestra estrategia para liderar la industria y avanzar en una descarbonización rentable. En la hoja de ruta hacia la descarbonización, ¿qué palancas están aportando más impacto hoy en España (materiales con menor huella, combustibles alternativos, eficiencia energética, electricidad renovable, logística)? En España, las palancas que hoy están generando mayor impacto en nuestra hoja de ruta de descarbonización son aquellas que permiten reducir emisiones de forma directa, en línea con el principio de “Reducir antes de Capturar” integrado en nuestro programa global Futuro en Acción. La más determinante es la sustitución de combustibles fósiles por combustibles alternativos. Esta palanca, reforzada por el uso de hidrógeno como vector energético en todos nuestros hornos desde 2021, nos permite mejorar la eficiencia del proceso y acelerar la reducción de emisiones. También está teniendo un impacto relevante el incremento del uso de materias primas descarbonatadas y la reducción del factor clínker, aprovechando subproductos como escorias y cenizas volantes sin comprometer la calidad. A ello se suma la eficiencia energética, con todas nuestras fábricas de cemento certificadas con la ISO 50001, y el uso creciente de electricidad renovable. Finalmente, la innovación en materiales con baja huella de carbono, la familia Vertua®, nos permite ofrecer a nuestros clientes soluciones con reducciones verificadas de hasta más del 60% en hormigón y más del 55% en cemento, reforzando su competitividad y la nuestra. En conjunto, estas palancas —combustibles alternativos, hidrógeno, materias primas descarbonatadas, eficiencia energética y productos de baja huella— son hoy los motores más potentes de nuestra descarbonización en España y reflejan nuestro compromiso con una transición real, medible y competitiva. Circularidad: ¿qué iniciativas destacaría en España para impulsar el uso de materiales alternativos, reciclaje y valorización, y qué valor están generando para clientes y territorio? La valorización es un elemento clave de nuestro modelo de economía circular. A través del co‑procesamiento, utilizamos residuos como combustibles alternativos (valorización energética) y como materias primas (valorización material), ya que las cenizas resultantes se integran en el clínker y pasan a formar parte del producto final. Este doble aprovechamiento reduce emisiones, optimiza recursos y refuerza la competitividad industrial. En España, Cemex está impulsando iniciativas de economía circular con un impacto tangible tanto en la actividad industrial como en el entorno local. Un ejemplo destacado es la fábrica de Morata de Jalón, la primera planta de cemento en obtener la certificación Residuo Cero de AENOR, al valorizar cerca del 95 % de los residuos generados. Este modelo, basado en la integración de residuos de otros sectores como materias primas y combustibles alternativos, reduce el consumo de recursos naturales, disminuye la dependencia de combustibles fósiles y refuerza la competitividad de la instalación, fomentando además la simbiosis industrial en el territorio. A este enfoque se suma un hito reciente que refleja nuestra apuesta por soluciones circulares orientadas al cliente: la distribución de más de un millón de sacos Cero Residuos asociados a nuestro cemento Vertua® Supremo. Estos sacos se incorporan directamente a la mezcla, eliminan residuos en obra, reducen la huella de carbono más de un 50% frente al saco tradicional y facilitan el trabajo del operario. Su rápida adopción confirma la viabilidad técnica y comercial de

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La Comunidad de Madrid impulsa la sostenibilidad empresarial con ayudas para la certificación SGE 21

Forética — Tue, 26 May 2026 08:08:26 +0000

La sostenibilidad se ha consolidado como un factor clave de competitividad, resiliencia y confianza empresarial. En este contexto, la Comunidad de Madrid ha lanzado una línea de ayudas para fomentar la responsabilidad social en autónomos y pequeñas empresas, incluyendo entre las actuaciones subvencionables la implantación y certificación de la Norma SGE 21 de Forética. Esta iniciativa supone una oportunidad para que las organizaciones avancen en la integración de criterios ESG en su estrategia y gestión, apoyándose en un modelo reconocido y alineado con los principales retos empresariales actuales. ¿Qué es la SGE 21? La Norma SGE 21 de Forética es el sistema de gestión de referencia para integrar aspectos ambientales, sociales y de buen gobierno en la gestión empresarial. Se trata de una herramienta práctica que permite a las organizaciones incorporar la sostenibilidad de manera transversal en ámbitos como: Además de facilitar una gestión más estructurada y estratégica, la certificación ayuda a las empresas a reforzar su capacidad de anticipación, mejorar la gestión de riesgos y responder a las crecientes expectativas regulatorias y del mercado. Una ayuda para impulsar la gestión responsable La línea de ayudas de la Comunidad de Madrid está dirigida a trabajadores autónomos, pequeñas empresas y sociedades civiles con personalidad jurídica. Entre las actuaciones subvencionables se encuentra la implantación y certificación de estándares y sistemas de gestión vinculados a la sostenibilidad y la responsabilidad social, como la SGE 21. La subvención puede cubrir hasta el 75 % del coste de las actuaciones, con un máximo de 2.500 euros por entidad. Esta medida busca facilitar que más organizaciones incorporen herramientas de gestión responsables, especialmente en un momento en el que la sostenibilidad está adquiriendo un peso creciente en ámbitos como: Sostenibilidad y competitividad: una relación cada vez más clara La sostenibilidad ya no se entiende únicamente como una cuestión reputacional o de cumplimiento. Cada vez más empresas la integran como una palanca de transformación y creación de valor. Contar con sistemas de gestión sólidos y verificables permite a las organizaciones avanzar de forma estructurada en cuestiones clave para su competitividad y resiliencia. En este sentido, la SGE 21 ofrece un marco práctico y flexible para acompañar a las empresas en ese proceso, adaptándose a distintos tamaños y sectores. Una oportunidad para las pymes Las pequeñas y medianas empresas desempeñan un papel fundamental en la transición hacia modelos económicos más sostenibles. Sin embargo, muchas veces encuentran barreras relacionadas con recursos, capacidad técnica o acceso a herramientas especializadas. Por ello, iniciativas como esta línea de ayudas pueden contribuir a acelerar la incorporación de la sostenibilidad en la gestión empresarial, facilitando el acceso a modelos reconocidos y fomentando una mayor preparación ante los desafíos futuros. 📌 Más información sobre la convocatoria de ayudas: https://sede.comunidad.madrid/ayudas-becas-subvenciones/fomento-responsabilidad-social 📌 Más información sobre la Norma SGE 21: https://foretica.org/sge-21/

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Heineken España avanza en su estrategia de sostenibilidad con energía 100% renovable y resultados en descarbonización, agua y circularidad

Forética — Thu, 21 May 2026 11:01:38 +0000

HEINEKEN España continúa avanzando en su hoja de ruta hacia un modelo de negocio más sostenible, tal y como reflejan sus últimos resultados en materia de sostenibilidad. La compañía ha consolidado progresos en ámbitos clave como la descarbonización, el uso de energías renovables, la gestión eficiente del agua y la economía circular, reforzando su estrategia a través de inversiones y el trabajo conjunto con su cadena de valor. Uno de los hitos más destacados es que todas sus cervezas en España ya se elaboran con energía 100% renovable, un avance relevante en su compromiso con la reducción de emisiones y la transición hacia un sistema energético más sostenible. Avances en clima y eficiencia de recursos En línea con sus objetivos climáticos, HEINEKEN España ha reducido sus emisiones en alcance 3 vinculadas a agricultura, bosques y uso del suelo (FLAG) en un 32%, en el marco de objetivos avalados por Science Based Targets. En materia de agua, la compañía ha logrado una reducción del 45% en el consumo en producción respecto a 2008 y ha retornado 2.900 millones de litros de agua a las cuencas, reafirmando su enfoque de gestión responsable de este recurso clave. Circularidad y apuesta por modelos más eficientes La economía circular sigue siendo otro de los pilares de su estrategia. Actualmente, el 98,7% de los residuos se convierten en nuevos recursos, mientras que el 86% de los formatos utilizados en hostelería son reutilizables, impulsando soluciones que minimizan el impacto ambiental de sus operaciones. Impulso al tejido económico y social HEINEKEN España también destaca su impacto en la economía local, con un 88% de materias primas de origen local, contribuyendo al desarrollo de proveedores y del entorno. En paralelo, la compañía ha impulsado el sector hostelero con más de 1.300 millones de euros invertidos en los últimos cinco años y más de 32.000 hosteleros digitalizados, reforzando su papel como aliado estratégico del sector. Además, ha movilizado 80 millones de euros de inversión junto a sus partners, acelerando el despliegue de iniciativas vinculadas a la sostenibilidad. Liderazgo y compromiso en España HEINEKEN España se posiciona como la primera gran cervecera española dentro del grupo a nivel global, lo que refuerza el papel estratégico del país en el avance de la agenda ESG de la compañía. Estos resultados reflejan un modelo de negocio que integra la sostenibilidad como eje de competitividad, apostando por soluciones que abordan retos ambientales y sociales de forma transversal. En este contexto, desde Forética subrayamos el papel de las empresas en la aceleración de la transición hacia modelos productivos más sostenibles. Avanzar en esta agenda requiere seguir impulsando la colaboración y la integración de criterios ESG en toda la cadena de valor para generar un impacto positivo en la economía y la sociedad.

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Fernando Ariza, (Mutualidad): «Sostenibilidad y mutualismo, o cómo generar valor acompañando a las personas»

Forética — Tue, 19 May 2026 14:39:53 +0000

¿Cuál es la definición práctica de sostenibilidad para Mutualidad? El seguro cumple una función social esencial: proteger a las personas ante riesgos que pueden comprometer su bienestar, su estabilidad económica o su proyecto de vida. En muchos casos, el seguro ayuda a cubrir espacios de protección a los que los sistemas públicos no siempre llegan plenamente, complementando esa cobertura y reduciendo posibles situaciones de vulnerabilidad. Por eso, el seguro no es solo un producto financiero: es una herramienta de previsión, protección colectiva y seguridad a largo plazo. Desde esa visión, Mutualidad representa esa finalidad del seguro llevada a su máxima expresión. Como mutualidad, no tenemos accionistas, por lo que todo el valor que generamos se orienta a nuestros mutualistas. Para nosotros, sostenibilidad significa precisamente estar al lado del mutualista a lo largo de toda su vida, ayudándole a proteger su futuro con soluciones que respondan a sus necesidades en cada etapa. Esta forma de entender el negocio conecta directamente con nuestro propósito: mejorar la calidad de vida de los mutualistas y contribuir a una sociedad más justa, inclusiva y colaborativa. Por eso, rentabilidad, protección, prevención e impacto positivo no son conceptos separados, sino parte de una misma manera de hacer negocio en Mutualidad. ¿Cómo se traduce la integración entre sostenibilidad y competitividad en vuestra propuesta de valor para los mutualistas? Para Mutualidad, ser competitivos significa entender mejor las necesidades reales de los mutualistas y construir respuestas útiles allí donde existen brechas de protección. Por eso, estamos reforzando la escucha, la investigación aplicada y el análisis de nuevas necesidades, especialmente en ámbitos como el envejecimiento, la dependencia, los cuidados y la protección en etapas clave de la vida. A partir de ese conocimiento, estamos desarrollando una propuesta de valor que combina ahorro, protección y servicios. No partimos de la teoría: preguntamos, escuchamos dónde están los gaps de protección y trabajamos para traducir esa información en productos y soluciones concretas. Ahí queremos posicionarnos: en espacios donde el mutualista necesita más acompañamiento y donde otros modelos aseguradores no siempre llegan con una respuesta suficiente o adaptada. Un ejemplo claro es el desarrollo de nuestro ecosistema de cuidados, con foco en la etapa sénior y en un acompañamiento más integral a lo largo del ciclo de vida. A ello se suman servicios gratuitos de alto valor, como el asesoramiento en situaciones de dependencia o el Programa de Atención Psicológica y Social, entre otros. Todo ello refuerza una idea central: no queremos limitarnos a ofrecer productos, sino acompañar al mutualista con soluciones cada vez más completas y cercanas. Y esa propuesta de valor se refleja también en cómo retorna el valor generado. En 2025, el modelo de economía social de Mutualidad se tradujo en un dividendo mutual de casi 501 millones de euros para los mutualistas: 430 millones en retornos implícitos, principalmente a través de rentabilidad entregada, y 71 millones en retornos explícitos, en forma de menor prima en seguros de riesgo, beneficios sociales y servicios complementarios. Para nosotros, esa es la esencia del modelo mutualista: escuchar, responder con soluciones útiles y hacer que el valor generado revierta de forma tangible en las personas. ¿Qué enfoque seguís en Fundación Mutualidad para asegurar impacto real? Mutualidad y Fundación Mutualidad son instituciones independientes, con personalidad jurídica, órganos de gobierno y equipos propios. Ahora bien, esa independencia no significa desconexión: trabajamos desde estrategias coherentes y complementarias. Mientras Mutualidad desarrolla su actividad aseguradora y de previsión social, la Fundación permite amplificar el impacto social del grupo, especialmente en ámbitos muy conectados con nuestro propósito: el envejecimiento, los cuidados, la educación financiera y la mejora de la calidad de vida de los mutualistas y de la sociedad. Un buen ejemplo es el trabajo de investigación sobre envejecimiento, donde la Fundación se ha consolidado como un actor relevante. Ese conocimiento no se queda en el plano académico, sino que nos ayuda a entender mejor las necesidades reales de las personas y las brechas de protección que pueden aparecer en distintas etapas de la vida. A partir de ahí, Mutualidad y el resto de las compañías de seguros y de otras industrias pueden diseñar productos y servicios más ajustados, especialmente en ámbitos como la dependencia, los cuidados o el acompañamiento sénior. En definitiva, la Fundación amplifica nuestro impacto social y refuerza nuestra capacidad de escuchar, entender y responder mejor a las necesidades de las personas, siempre desde una lógica coherente con el propósito de Mutualidad. ¿Qué aprendizaje os deja la respuesta a la DANA? La DANA deja aprendizajes muy relevantes para el conjunto del sector asegurador y para la sociedad: la necesidad de reforzar la colaboración público-privada, combatir el infraseguro y potenciar el aseguramiento, especialmente en zonas vulnerables o más expuestas. Cerca del 25% de las viviendas afectadas carecía de protección y, en muchos casos, aunque existía una póliza en vigor, la cobertura no respondía a las expectativas de los asegurados. Esto demuestra que debemos avanzar en cultura aseguradora, prevención y mejor comprensión de los riesgos. Para Mutualidad, además, la DANA confirmó que el riesgo climático ya impacta directamente en la vida de las personas y exige capacidad de anticipación, acompañamiento y respuesta. En ese contexto, Mutualidad y Fundación Mutualidad activaron una línea de ayudas de 7 millones de euros para apoyar a los mutualistas afectados, con medidas como compensación por daños materiales, préstamos sin interés, apoyo a mutualistas alternativos, refuerzo de la atención psicológica y social, y acompañamiento personalizado. Para nosotros, eso es estar al lado del mutualista cuando de verdad hace falta. ¿Dónde se nota antes el impacto de una estrategia ESG bien integrada? Se nota en el negocio y en la capacidad de anticipar riesgos. Cuando la sostenibilidad está bien integrada, no es un departamento ni una capa añadida, sino una forma de gestionar vinculada al propósito. Ayuda a identificar antes cambios sociales, climáticos, reputacionales o de mercado que pueden afectar a la entidad y a sus mutualistas. También se nota en la capacidad de innovar y desarrollar productos y servicios que respondan a necesidades reales. Para Mutualidad,

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Leroy Merlin refuerza su apuesta por la sostenibilidad con avances en descarbonización, economía circular e impacto social

Forética — Thu, 14 May 2026 15:17:53 +0000

Leroy Merlin España ha presentado su Estado de Información No Financiera e Información sobre Sostenibilidad correspondiente a 2025, en el que recoge los principales avances en su estrategia ESG. El informe refleja un año de progreso en ámbitos clave como la descarbonización, la economía circular y el impacto social, consolidando un modelo de crecimiento que integra el valor económico, ambiental y social. Con unos ingresos de 3.826 millones de euros, un 6,6% más que el año anterior, la compañía reafirma su compromiso con un modelo de negocio orientado a la sostenibilidad y al acompañamiento de los hogares hacia una mayor eficiencia energética y responsabilidad ambiental. Impulso a la eficiencia energética y a la descarbonización Uno de los principales ejes del ejercicio ha sido la transición energética. En 2025, Leroy Merlin España ha reforzado su estrategia climática mediante distintas iniciativas dirigidas a reducir su huella de carbono y promover soluciones sostenibles para sus clientes. Entre los avances más destacados, la compañía ha alcanzado el 100% de consumo de electricidad renovable en sus operaciones y ha formalizado un acuerdo de compra de energía renovable que cubre aproximadamente el 30% del consumo en tiendas y almacenes. Además, ha continuado ampliando su capacidad de generación renovable con la instalación de placas solares, alcanzando 39 establecimientos con instalaciones fotovoltaicas. En paralelo, Leroy Merlin ha consolidado su posicionamiento en el ámbito de la renovación energética, con una cifra de ventas de 331 millones de euros en soluciones de eficiencia energética, superando el objetivo fijado para el año. Circularidad y consumo responsable en el centro del modelo El informe también pone de manifiesto el avance de la compañía hacia un modelo de economía circular. Entre las iniciativas clave destaca el fortalecimiento del proyecto de “Segunda Vida”, que ha permitido generar 3,5 millones de euros y recuperar más de 198.000 productos, fomentando la reutilización y la reducción de residuos. Asimismo, Leroy Merlin ha alcanzado una tasa de valorización de residuos del 85,9%, consolidando su compromiso con la gestión responsable de recursos. En esta línea, la compañía continúa impulsando herramientas como Home Index, el indicador que evalúa el impacto ambiental y social de los productos, y que ya está presente en el 76,8% de la cifra de ventas, facilitando decisiones de consumo más informadas. Impacto social y cultura “Human First” El impacto social ha sido otro de los pilares del ejercicio. A través de iniciativas como el programa “Hogares Dignos”, la compañía ha contribuido a mejorar las condiciones de vida de más de 15.000 personas en situación de vulnerabilidad. En el ámbito interno, Leroy Merlin ha reforzado su cultura “Human First”, centrada en las personas, con una plantilla que supera los 18.000 colaboradores. En 2025, la empresa ha repartido 76 millones de euros en beneficios entre sus empleados, reforzando su modelo participativo y el compromiso del equipo. Asimismo, el indicador de satisfacción interna (eNPS) ha alcanzado los 68 puntos, por encima del objetivo fijado, reflejando el alto nivel de compromiso de sus equipos. Un modelo omnicanal orientado al “hogar positivo” La estrategia de Leroy Merlin España se sustenta en un modelo omnicanal que integra más de 135 tiendas, canales digitales y servicios, permitiendo acompañar al cliente en todo el ciclo del proyecto del hogar. En 2025, la compañía ha invertido 135 millones de euros en tiendas, tecnología y logística, reforzando su red y apostando por nuevos formatos de proximidad y asesoramiento especializado. Este enfoque se alinea con su propósito de impulsar el “hogar positivo”, un modelo que combina confort, eficiencia y sostenibilidad, contribuyendo a la transformación del parque residencial y a la transición hacia un modelo económico más responsable. Mirando hacia 2026 Leroy Merlin España afronta 2026 con una hoja de ruta centrada en seguir avanzando en descarbonización, digitalización y economía circular, integrando la sostenibilidad como eje transversal de su estrategia. El informe refleja así un modelo empresarial en evolución, en el que la sostenibilidad no solo actúa como vector de impacto, sino también como palanca de competitividad y creación de valor a largo plazo. En este contexto, desde Forética destacamos el papel clave de las empresas en la aceleración de la transición hacia modelos de negocio más sostenibles. Avanzar en esta materia requiere reforzar la ambición, la transparencia y la acción colectiva para generar un impacto positivo en los hogares y en la sociedad.

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David Herranz (ManpowerGroup): «Las empresas que integren sostenibilidad y talento serán más competitivas»

Forética — Wed, 13 May 2026 14:25:21 +0000

En un contexto marcado por la transformación tecnológica, los cambios demográficos y la creciente necesidad de alinear competitividad y sostenibilidad, el mercado laboral afronta retos estructurales de gran alcance. David Herranz, presidente de ManpowerGroup para el sur de Europa comparte su visión sobre cómo construir un ecosistema de talento más inclusivo, resiliente y preparado para el futuro. Desde la integración de la empleabilidad, la equidad y la productividad hasta el impulso del reskilling con impacto medible, la conversación pone el foco en el papel clave de las empresas para anticipar los cambios, cerrar brechas de capacidades y avanzar hacia una transición justa en el empleo. Para una compañía de talento, ¿cuál es la definición práctica de sostenibilidad: empleabilidad, equidad, productividad o resiliencia del mercado laboral? En el ámbito de la gestión de talento, entendemos la sostenibilidad como la capacidad de construir y mantener un ecosistema laboral equilibrado, en el que personas y organizaciones puedan desarrollarse de forma continua, justa y competitiva. En la práctica, esto implica integrar esos cuatro pilares fundamentales: empleabilidad, equidad, productividad y resiliencia del mercado laboral. La empleabilidad permite que las personas evolucionen y se adapten a lo largo de toda su carrera profesional, desarrollando las capacidades necesarias para afrontar nuevos retos. La equidad garantiza que todos los profesionales tengan acceso real a oportunidades de crecimiento y empleo, independientemente de su origen o circunstancias. La productividad conecta el talento con las necesidades reales del tejido empresarial, impulsando la competitividad y el crecimiento económico. Y la resiliencia laboral es clave para impulsar un mercado capaz de absorber disrupciones tecnológicas, demográficas o económicas sin generar desempleo estructural. En definitiva, la sostenibilidad se traduce en un mercado laboral que aprende, se adapta y evoluciona a la misma velocidad que los cambios que lo rodean. ¿Qué cambios estructurales estáis observando en el mercado de trabajo (digitalización, IA, envejecimiento, green jobs) y cómo se anticipan? Los cambios estructurales que estamos observando en el mercado laboral son profundos, simultáneos y de largo recorrido. La digitalización y la IA -especialmente en su vertiente generativa- están rediseñando funciones completas, automatizando tareas y creando roles híbridos que combinan competencias tecnológicas con habilidades humanas avanzadas. Este salto tecnológico convive con otro gran vector estructural: el envejecimiento de la población, que nos obliga a repensar carreras profesionales más largas, modelos flexibles y nuevas formas de aprovechar la experiencia sénior. En paralelo, la transición energética está impulsando de forma sostenida la demanda de green jobs, desde técnicos de electrificación hasta especialistas en eficiencia energética o gestión ambiental. Y, de manera transversal, la escasez de talento se ha convertido en un fenómeno permanente, alimentado por la desalineación entre oferta formativa y necesidades empresariales, y por dinámicas demográficas que reducen el volumen de profesionales disponibles. A todo ello se suma un cambio cultural relevante: el talento busca propósito, desarrollo continuo, flexibilidad real e inclusión; y esto está afectando profundamente cómo las organizaciones atraen, fidelizan y desarrollan a sus profesionales. Para anticiparnos, trabajamos con sistemas avanzados de inteligencia de mercado, taxonomías internacionales de skills, análisis predictivo y planificación estratégica basada en habilidades. Esto nos permite identificar con antelación los gaps críticos, diseñar rutas de transición profesional, crear programas formativos ajustados y acompañar a empresas y territorios en la construcción de un mercado laboral más sostenible, competitivo y resiliente. En vuestra experiencia, ¿en qué se nota antes que la sostenibilidad mejora la competitividad: atracción de talento, productividad, innovación o reputación? El impacto más inmediato se percibe en la atracción de talento y en la reputación corporativa. Las organizaciones que demuestran un compromiso real con el desarrollo profesional, la diversidad, el bienestar y la innovación social se convierten rápidamente en destinos laborales preferentes. A medio plazo, este enfoque se refleja en una mayor productividad e innovación, ya que las personas que tienen oportunidades continuas de aprendizaje trabajan con mayor motivación, adoptan tecnologías más rápido y contribuyen a mejorar productos y procesos. La sostenibilidad no solo mejora la percepción, sino cómo trabajas y qué eres capaz de conseguir. ¿Cómo diseñáis programas de reskilling/upskilling con impacto medible? Nuestro enfoque combina rigor metodológico y orientación a resultados. Partimos de un análisis exhaustivo de la demanda real del mercado, identificando roles y habilidades críticas. A partir de ahí, desarrollamos itinerarios formativos modulares, con microcredenciales reconocibles, metodologías prácticas y evaluación continua. La selección se basa en el potencial, no solo en la experiencia previa, ampliando el acceso a colectivos diversos. Tras la formación, incorporamos acompañamiento intensivo y seguimiento durante los primeros meses para asegurar la transferencia real de habilidades. Medimos el éxito con indicadores como inserción, permanencia, progresión salarial, satisfacción empresarial y productividad alcanzada. Desde ManpowerGroup ¿qué estrategias están funcionando para incorporar a colectivos con barreras (jóvenes, mayores, migrantes, discapacidad, larga duración)? Hemos aprendido que la clave está en combinar formación relevante, acompañamiento personalizado y oportunidades reales de empleo. Con jóvenes funciona especialmente bien la formación dual, el desarrollo de las soft skills y los programas intensivos con empresas. Para personas mayores de 45 o 50 años, los itinerarios de reciclaje digital y los programas de regreso al empleo (“returnships”) están demostrando una efectividad notable. En el caso de migrantes, el reconocimiento de credenciales y el apoyo lingüístico laboral son determinantes. Para personas con discapacidad, apoyarse en la tecnología y, especialmente, la sensibilización de los líderes son esenciales. Y para el desempleo de larga duración, el acompañamiento emocional y la reconstrucción del proyecto profesional marcan la diferencia. ¿Qué papel juega la salud mental y el bienestar en la propuesta de valor y en la retención de talento? La salud mental es hoy uno de los pilares de la propuesta de valor al empleado. Su impacto sobre la productividad, la permanencia y el compromiso es directo y medible. Por ello, las organizaciones líderes están integrando programas de apoyo psicológico, modelos de trabajo más flexibles, políticas de desconexión digital y una formación específica para los mandos intermedios en liderazgo empático. Las empresas que cuidan el bienestar consiguen reducir de forma significativa la rotación y el absentismo, además de fortalecer la

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ASISA reduce un 82% sus emisiones y adelanta cinco años su objetivo de descarbonización

Forética — Wed, 06 May 2026 07:46:47 +0000

El Grupo ASISA ha alcanzado en 2025 su objetivo de descarbonización previsto inicialmente para 2030, logrando una reducción del 82% de sus emisiones respecto a 2018. Este hito supone superar ampliamente la meta fijada —una reducción del 60,6%— y consolida el avance del Plan de Sostenibilidad 2023-2030, alineado con criterios ESG. Este avance posiciona a la compañía como un actor destacado dentro del sector sanitario en materia de transición climática, reflejando una integración progresiva de la sostenibilidad en su modelo de negocio y en su estrategia corporativa. En este contexto, ASISA forma parte del grupo de trabajo de Sostenibilidad en el Sector Salud de Forética, un espacio de colaboración empresarial orientado a impulsar la integración de criterios ESG en el ámbito sanitario. Un modelo energético basado en renovables y eficiencia La reducción de emisiones ha sido posible gracias a una estrategia centrada en la transición hacia energías renovables, el autoconsumo y la mejora de la eficiencia energética. Actualmente, el 76% de la energía total consumida por el grupo procede de fuentes renovables, porcentaje que alcanza el 98% en el caso de la electricidad. Entre las principales actuaciones destaca la instalación de más de 700 paneles solares en 15 centros asistenciales, que generaron más de un millón de kWh en 2025, equivalente al consumo anual de más de 300 hogares. Además, ASISA ha impulsado la progresiva sustitución de sistemas tradicionales por tecnologías más sostenibles, como la aerotermia, y ha reducido de forma significativa el uso de combustibles fósiles. Estas medidas se complementan con iniciativas de economía circular orientadas a la reutilización de residuos sanitarios y logísticos, así como a su transformación en biocombustibles. Avances en el eje social: empleo, igualdad y formación En el ámbito social, la compañía continúa reforzando su compromiso con el empleo de calidad y la igualdad de oportunidades. Más del 71% de la plantilla está compuesta por mujeres, que ocupan más del 40% de los puestos directivos. Durante 2025, el empleo creció un 6,3% y cerca del 82% de los trabajadores cuentan con contrato indefinido, reflejando una apuesta por la estabilidad laboral. Asimismo, la compañía ha intensificado su inversión en formación, alcanzando cerca de 90.000 horas impartidas, lo que contribuye al desarrollo del talento interno y a la mejora de la satisfacción de los empleados. En este ámbito, su participación en iniciativas colaborativas impulsadas por Forética refuerza el intercambio de buenas prácticas en materia de sostenibilidad social y gestión del talento dentro del sector salud. Gobernanza y compromiso con la sociedad En el ámbito de la gobernanza, ASISA ha incrementado su inversión social hasta los 5,3 millones de euros en 2025, un 67,7% más que el año anterior, a través de iniciativas impulsadas principalmente por la Fundación ASISA. Además, la compañía ha avanzado en su transformación digital para optimizar procesos, mejorar la eficiencia operativa y contribuir a una asistencia sanitaria más sostenible. Hacia un modelo sanitario más sostenible El cumplimiento anticipado de su objetivo de descarbonización evidencia la aceleración del compromiso de ASISA con un modelo de crecimiento responsable, alineado con los principales estándares internacionales en materia climática. Este avance refleja una tendencia creciente en el sector salud, donde la colaboración empresarial —como la promovida por Forética a través de sus grupos de trabajo sectoriales— se configura como un elemento clave para impulsar la sostenibilidad, anticipar el marco regulatorio y generar valor a largo plazo.

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Forética participa en la Annual Meeting 2026 del WBCSD

Forética — Tue, 05 May 2026 14:47:39 +0000

Forética participó la semana pasada en el Annual Meeting del World Business Council for Sustainable Development (WBCSD), celebrado en Montreux (Suiza), una de las citas internacionales de referencia para el impulso de la sostenibilidad empresarial a nivel global. Como partner nacional del WBCSD en España, Forética ha estado presente en este espacio estratégico de diálogo y trabajo conjunto junto a líderes empresariales y organizaciones de los cinco continentes, contribuyendo a las conversaciones clave que están marcando el rumbo de la sostenibilidad en un contexto global cada vez más complejo. Participación activa en los principales espacios de trabajo Durante el encuentro, el equipo de Forética participó activamente en distintos foros y sesiones estratégicas del programa. Natalia Montero, directora de Asuntos Públicos de Forética, intervino en la jornada anual de la Global Partner Network, donde se compartieron, aprendizajes y soluciones con organizaciones de todo el mundo sobre el presente y futuro de la sostenibilidad empresarial. Por su parte, Pablo García, manager del Área Ambiental, participó en el primer encuentro presencial del Global Circularity Protocol, donde compartió el trabajo que Forética impulsa desde su Grupo de Acción de Economía Circular, así como los avances para promover la implantación del protocolo en el contexto empresarial español. Además, Germán Granda, director general de Forética, participó en las sesiones estratégicas del Annual Meeting, en las que cuestiones como la geopolítica, la resiliencia económica, la innovación y el liderazgo empresarial responsable han centrado el debate global. Avances en economía circular y despliegue del Global Circularity Protocol La economía circular ha sido uno de los ejes destacados de esta edición del encuentro. En este ámbito, Forética continúa avanzando en el despliegue del Global Circularity Protocol, una iniciativa clave del WBCSD para medir, gestionar y comunicar la circularidad en las empresas. Forética forma parte de la Front Runners Coalition del protocolo y trabaja de manera activa con empresas para facilitar su aplicación práctica, al tiempo que contribuye a su evolución junto al WBCSD y a otros socios internacionales. Sostenibilidad, una palanca de competitividad y resiliencia Una de las ideas más presentes durante el Annual Meeting ha sido la necesidad de consolidar la sostenibilidad como un elemento central de la competitividad empresarial, más allá de una agenda exclusivamente ambiental. La conexión entre un sólido desempeño en economía circular, una mejor gestión del riesgo y una mayor resiliencia financiera fue uno de los mensajes transversales del encuentro, reforzando el papel de la sostenibilidad como eje estratégico para las compañías en un entorno global cambiante. Desde Forética, felicitamos al equipo del WBCSD por una edición que ha vuelto a poner de relieve la importancia de la colaboración empresarial para avanzar en soluciones transformadoras y alineadas con los grandes retos globales.

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Merck analiza la inclusión generacional en su organización

Forética — Tue, 05 May 2026 07:35:09 +0000

En un entorno laboral marcado por la diversidad de edades, la inclusión generacional se ha convertido en un reto estratégico para las organizaciones. Con el objetivo de analizar cómo la edad influye en la experiencia de los empleados y en la dinámica interna de las empresas, la compañía de ciencia y tecnología Merck ha impulsado la iniciativa “AGE@Work Index”, un índice de inclusión por edad desarrollado por el Centro de Investigación sobre el Desarrollo del Liderazgo (GLEAD) de Esade. El “AGE@Work Index” permite identificar y cuantificar diferencias asociadas a la edad en ámbitos como la percepción de la equidad, la participación en la toma de decisiones o las oportunidades de desarrollo profesional a lo largo de la carrera. Este enfoque ofrece a las organizaciones un diagnóstico riguroso que facilita la detección de posibles brechas generacionales y el diseño de iniciativas orientadas a promover entornos de trabajo más inclusivos desde la perspectiva de la edad. En un contexto de creciente diversidad generacional, comprender cómo se distribuyen las oportunidades y de qué manera se perciben las relaciones entre distintas edades resulta clave para garantizar la cohesión, la sostenibilidad y el aprovechamiento del talento a lo largo de toda la vida profesional. Como explica Manuel Zafra, presidente de Merck en España, “hemos sido los primeros en analizar la inclusión generacional en el seno de nuestra compañía mediante el AGE@Work Index por una simple razón: no podemos permitirnos desaprovechar el talento de ninguna generación. Jóvenes y seniors aportan miradas, experiencias y capacidades complementarias que, cuando se integran, multiplican su valor. Fomentar la colaboración y asegurar la transferencia de conocimiento crítico entre personas de distintas edades se ha convertido en una prioridad estratégica para garantizar el futuro de las compañías”. Desde el ámbito académico, Laura Guillén, profesora de Esade, directora del GLEAD y coordinadora del análisis, subraya que “el AGE@Work Index permite a las organizaciones analizar, con rigor, cómo la edad influye en la experiencia de los empleados. Más que ofrecer soluciones estándar, proporciona un diagnóstico sólido que ayuda a identificar dónde existen brechas y dónde hay oportunidades reales para mejorar la inclusión generacional”. El análisis integra cuatro dimensiones clave ─Ciclo de Vida del Empleado, Clima Organizacional, Dinámicas de Equipo y Percepciones Individuales─, ofreciendo una visión estructurada y multidimensional de cómo se manifiesta la inclusión generacional en las organizaciones y de los factores que influyen en la experiencia laboral a lo largo de la carrera profesional. Merck y la inclusión generacional Merck en España ha sido la primera compañía en analizar su inclusión por edad a través de esta metodología y, coincidiendo con la celebración del Día Europeo de la Solidaridad y la Cooperación entre Generaciones, comunica los resultados extraídos, que muestran un elevado nivel de inclusión generacional entre empleados jóvenes y seniors, con una puntuación de 61,3 en una escala de 0 a 100, donde 50 representa la plena paridad. Los resultados reflejan que los empleados, especialmente los de mayor edad, destacan por su empatía y por actitudes altamente positivas hacia compañeros de otras generaciones. Asimismo, el análisis revela que el 85% de las personas que forman parte de Merck no percibe un trato diferencial por motivos de edad, y pone de relieve la elevada inteligencia emocional de la plantilla como un activo estratégico, con puntuaciones sobresalientes en empatía y percepción del rendimiento en equipo. Esta combinación de respeto mutuo y actitudes positivas contribuye de forma decisiva a la cohesión, la adaptabilidad y la salud organizativa.

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El III Foro Minería y Vida sitúa el papel estratégico de los recursos minerales en la transición con valor social

Forética — Mon, 04 May 2026 14:21:33 +0000

En un contexto global marcado por la transición ecológica, la necesidad de autonomía estratégica y los cambios geopolíticos, los recursos minerales se han consolidado como un elemento clave para avanzar hacia un modelo económico más sostenible. Bajo este horizonte, el III Foro Minería y Vida, que se celebrará el 19 de mayo de 2026 en el Ateneo de Madrid, vuelve a reunir a instituciones, empresas, expertos y sociedad civil para reflexionar de forma compartida sobre el presente y el futuro del sector minero en España. Bajo el lema “Del contexto global al territorio: recursos minerales para una transición con valor social”, esta tercera edición da continuidad al proceso iniciado en 2024 por la Fundación Minería y Vida, que busca generar un espacio estable de encuentro entre instituciones, empresas, expertos y sociedad civil. El objetivo: avanzar hacia una minería más sostenible, transparente y alineada con las expectativas sociales. Un foro para el diálogo y la construcción de consenso El Foro Minería y Vida nace con la vocación de tender puentes entre los distintos actores implicados en el sector minero. En un contexto de transformación económica, ecológica y social, el encuentro propone una conversación abierta sobre los retos ambientales, sociales, económicos y de gobernanza que afronta la minería, poniendo el foco tanto en la dimensión global como en su impacto en los territorios. Tras dos ediciones que sentaron las bases del diálogo y profundizaron en la autonomía estratégica y el valor social de los recursos minerales, el III Foro da un paso más al situar el debate en la intersección entre geopolítica, transición ecológica y legitimidad social. El territorio y las comunidades locales ocupan así un lugar central en esta edición, subrayando la importancia de la escucha, la confianza y el diálogo para la generación de valor compartido. Los grandes ejes del III Foro Minería y Vida El programa del III Foro abordará algunos de los principales desafíos actuales del sector. La jornada se abrirá con una reflexión sobre la geopolítica de la minería, analizando el papel de los recursos minerales en el nuevo contexto global y su contribución a la autonomía estratégica europea. A lo largo del día se celebrarán tres mesas redondas centradas en cuestiones clave: la comunicación y el relato del sector minero en su relación con la sociedad; la minería y el territorio como base para construir confianza y valor social; y la cadena de valor de los minerales, desde la extracción hasta su impacto económico y social. Cada bloque incorporará espacios de diálogo con el público, favoreciendo el intercambio de perspectivas entre los distintos actores participantes. El encuentro concluirá con la presentación de conclusiones y una clausura institucional, reforzando el carácter del Foro como un proceso a medio y largo plazo y no como una cita puntual. Una mirada alineada con la sostenibilidad y el valor social El enfoque del Foro conecta con la visión de Forética. Trabajamos desde hace años para impulsar el diálogo multiactor y promover modelos productivos más sostenibles, responsables y alineados con las demandas sociales. En este sentido, iniciativas como este foro ponen de relieve la importancia de integrar criterios ambientales, sociales y de buen gobierno en sectores estratégicos para la transición ecológica. Desde Forética insistimos en la necesidad de abordar los grandes retos de sostenibilidad desde una perspectiva sistémica, incorporando a todos los actores implicados y situando la generación de valor compartido en el centro de la toma de decisiones. El III Foro Minería y Vida avanza en esta dirección, al conectar los grandes desafíos globales con la realidad de los territorios y las comunidades.

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