Forética

Construcción sostenible: transformar el presente para edificar el futuro

David Garcia Nuñez — Thu, 29 Oct 2026 07:41:39 +0000

Vivimos un momento clave en la evolución de las infraestructuras a nivel global. El sector de la construcción, tradicionalmente asociado al consumo intensivo de recursos, se encuentra hoy en el centro de la transición ecológica. Debemos responder a marcos regulatorios cada vez más exigentes y analizar las métricas de reporte ESG. En FCC Construcción tenemos una convicción corporativa profunda: la sostenibilidad ya no es una opción operativa, es nuestra licencia para operar y la única vía para generar un valor duradero en la sociedad. En FCC Construcción llevamos décadas demostrando que es posible ejecutar obras de alta complejidad técnica manteniendo un compromiso inquebrantable con el respeto al medio ambiente y la sociedad. La ingeniería del siglo XXI la medimos por su capacidad de integrarse armónicamente en el entorno y minimizar su huella hídrica y de carbono. Nuestra estrategia ambiental no responde a una declaración de intenciones, sino a un modelo de gestión basado en hitos medibles, innovación tecnológica y una rigurosa planificación. Entre nuestros principales avances ambientales destaca la descarbonización progresiva de nuestros procesos constructivos. Mediante el desarrollo y la incorporación de materiales de baja huella de carbono —como hormigones sostenibles y aceros reciclados— y la optimización del uso de maquinaria eficiente o electrificada, hemos logrado reducciones significativas en las emisiones de CO₂ asociadas a nuestros proyectos. Asimismo, la economía circular constituye uno de los pilares maestros de nuestro desempeño ambiental. El sector genera un volumen considerable de residuos de construcción y demolición (RCD); nuestro enfoque pasa por transformar esos residuos en nuevos recursos. A través de proyectos pioneros de valorización y reintroducción de materiales en la cadena de suministro, alcanzamos tasas de reciclaje y reutilización en obra superiores al 80% en nuestros principales proyectos internacionales, cerrando así el ciclo de vida de los materiales y reduciendo la presión sobre los canteras y recursos naturales. A esta gestión eficiente de materiales se suma el liderazgo en la preservación de la biodiversidad y los ecosistemas locales. Cada infraestructura que ejecutamos lleva implícito un diagnóstico ambiental exhaustivo previo y un plan de acción para la protección de la fauna y flora autóctonas. Un ejemplo de ello son nuestras actuaciones de restauración paisajística, la reubicación de especies protegidas y la implementación de soluciones basadas en la naturaleza (NBS) que permiten mitigar los impactos directos en los hábitats urbanos y rurales. Igualmente, crucial es nuestra política de eficiencia energética e hídrica en las obras. La digitalización ha sido nuestra gran aliada: mediante el uso de tecnologías BIM (Building Information Modeling), sensores IoT y herramientas de analítica predictiva, logramos auditar en tiempo real los consumos de agua y energía, optimizando cada fase de la construcción y reduciendo el desperdicio al mínimo. Todos estos hitos ambientales no son hechos aislados, sino la plasmación directa del compromiso de nuestra alta dirección y de cada uno de los profesionales que forman parte de FCC Construcción. Creemos firmemente que la comunicación en sostenibilidad debe ser transparente, veraz y rigurosa, alejándose del mero discurso publicitario para basarse en datos verificables que demuestren un impacto positivo real en la comunidad. Forética ha sido siempre un espacio fundamental para compartir conocimiento, establecer alianzas estratégicas y reflexionar sobre el papel transformador de las empresas. Desde FCC Construcción continuaremos impulsando una ingeniería responsable, donde el progreso económico y social vaya inexorablemente unido a la protección de nuestro planeta. El futuro de las infraestructuras se construye hoy, y debe ser sostenible, circular y resiliente.

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Compras circulares: mantener el valor de los activos dentro y fuera de la empresa

Jorge Motino — Thu, 22 Oct 2026 11:48:50 +0000

Los activos que adquieren las empresas acaban su vida útil en un momento dado, pero su valor no desaparece necesariamente cuando dejan de utilizarse. Equipos informáticos, maquinaria, materiales, repuestos o mobiliario pueden seguir siendo funcionales o conservar un valor económico que se pierde cuando no existe una estrategia para gestionarlos. Esta idea conecta con la Colina de Valor (Value Hill), desarrollada por Circle Economy junto con otras organizaciones, que permite analizar estrategias circulares antes, durante y después de la fase de uso de un producto. El objetivo es mantener su valor durante el mayor tiempo posible y desarrollar las colaboraciones necesarias para conseguirlo. [circle-economy.com] Esta lógica comienza precisamente en Compras. Antes de incorporar un nuevo activo, cabe preguntarse si realmente es necesario adquirirlo, si existe otro equipo infrautilizado dentro de la organización o si la misma necesidad puede cubrirse mediante productos reacondicionados, alquiler, leasing u otros modelos de servicio. En ocasiones, la compra más circular es precisamente aquella que puede evitarse. Cuando la adquisición es necesaria, la relación upstream con los proveedores ofrece otra oportunidad. Aspectos como la durabilidad, la reparabilidad, la disponibilidad de repuestos, el mantenimiento o las posibilidades de recuperación del producto pueden incorporarse a la decisión de compra. Incluso pueden plantearse contratos en los que determinados servicios de mantenimiento permanezcan vinculados al proveedor, aprovechando su conocimiento técnico para prolongar la vida útil y preservar el valor del activo. Esta visión resulta especialmente relevante porque las empresas pueden acumular activos muy diferentes: ordenadores sustituidos pese a seguir funcionando, materiales adquiridos para una obra y nunca reutilizados, equipos vinculados a proyectos paralizados o grandes cantidades de repuestos para maquinaria posteriormente sustituida. A la inversión inicialmente realizada se suman además costes de almacenamiento, espacio, mantenimiento y gestión, convirtiendo un activo potencialmente útil en capital inmovilizado. Por ello, las compras circulares no deberían finalizar cuando se firma el contrato con un proveedor. Inventariar, monitorizar y conocer el rendimiento de los activos permite incorporar la circularidad a su gestión durante toda su vida útil, facilitando su reparación, reutilización o redistribución entre diferentes áreas antes de plantear una nueva adquisición. Para conseguirlo es fundamental la coordinación entre Compras, Logística, Operaciones y Mantenimiento, Finanzas y las propias unidades de negocio. Quienes utilizan diariamente los equipos pueden determinar mejor su funcionalidad real, mientras que una visión transversal permite identificar activos disponibles en otras áreas y anticiparse a riesgos como su deterioro u obsolescencia. Pero ¿qué sucede cuando la empresa ya no puede aprovechar internamente un activo? En ese momento, las compras circulares conectan con la otra parte de la cadena de valor. La organización puede explorar la reventa, recompra, reparación, reacondicionamiento, alquiler o recuperación de componentes y materiales, evitando que el final de un primer uso implique automáticamente el final de su valor. Esta perspectiva downstream puede trasladarse también a la propia oferta comercial. Diseñar productos y servicios para favorecer su mantenimiento, devolución, reutilización o reacondicionamiento permite mantener la relación con el cliente durante más tiempo y desarrollar propuestas circulares que aporten valor adicional. La confianza y las garantías asociadas al rendimiento de estos productos resultan especialmente importantes para reducir la incertidumbre sobre su utilización. De esta manera, Compras se sitúa en un punto estratégico de la transición hacia modelos circulares: upstream, trabajando con los proveedores para decidir qué y cómo comprar; internamente, maximizando la productividad y vida útil de los activos; y downstream, facilitando que productos, componentes y materiales mantengan su valor más allá de su primer uso. Precisamente este será uno de los ejes que abordaremos durante esta edición del Grupo de Acción de Economía Circular de Forética: cómo trasladar los principios de las compras circulares a las decisiones empresariales, conectando la relación con proveedores, la gestión eficiente de los activos y el desarrollo de soluciones circulares para clientes y consumidores. Porque avanzar hacia una economía circular también implica hacerse una pregunta muy empresarial: ¿estamos obteniendo todo el valor posible de los activos y recursos por los que estamos pagando? Dar respuesta a esta cuestión puede permitir reducir costes, prevenir ineficiencias y abrir nuevas oportunidades de negocio. Y es precisamente en esa conexión entre circularidad, compras y competitividad donde queremos profundizar junto a las empresas que formen parte del Grupo de Acción.

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Forética celebra su 27ª Asamblea General de socios y elige a su nueva Junta Directiva

Forética — Thu, 22 Oct 2026 07:48:27 +0000

El pasado 21 de octubre, Forética celebró su Asamblea General de Socios, con las empresas y entidades que forman parte de su red de socios. La cita sirvió para compartir los resultados de la organización durante el último ejercicio, recogidos en la Memoria Forética 2025, para dialogar sobre los principales retos de futuro en materia de sostenibilidad empresarial y para elegir a los nuevos miembros de la nueva Junta Directiva. Resultados y retos de futuro Durante la sesión se presentó a los socios el balance de actividad de 2025, que refleja el trabajo desarrollado por Forética para integrar los aspectos ambientales, sociales y de buen gobierno en la estrategia y la gestión de las organizaciones. La red de socios cerró el año con 221 miembros, tras la incorporación de 32 nuevos socios, entre ellos 21 grandes empresas. La actividad de la organización también se refleja en las cifras del ejercicio: Forética lideró 35 encuentros empresariales con casi 5.000 asistentes (4.967) y publicó 16 informes de referencia. A cierre de año, 183 organizaciones contaban con la certificación SGE 21. Además, las cuentas anuales superaron la auditoría externa con una opinión sin salvedades. La Asamblea fue también un espacio para analizar los desafíos que marcarán la agenda en los próximos años y el papel que la red de socios desempeña para afrontarlos de forma conjunta. Elecciones a la nueva Junta Directiva La Asamblea acogió además las elecciones a la nueva Junta Directiva de Forética, órgano de gobierno que ofrece apoyo estratégico a la organización. Los socios eligieron a diez representantes: Desde Forética queremos felicitar a todas las personas elegidas y agradecerles su disposición a asumir esta responsabilidad en un momento clave para la sostenibilidad empresarial. Agradecimiento a la Junta Directiva saliente Forética expresa su más sincero agradecimiento a la actual Junta Directiva, presidida por Antonio Budia (Microsoft España) y formada por Fernando Riaño, Grupo Social ONCE; Cristina Moral (Ferrovial) ; Goretti Hidalgo (Chiesi España y Portugal); Ruth Millán (CEMEX España); Noémie Renard (Lactalis España); Ana Belén Noriega (PEFC España) y Asunción Ruiz (SEO/BirdLife). El agradecimiento se extiende a Alberto Granados, presidente de Forética y de Microsoft España, por su compromiso, liderazgo y contribución al crecimiento de la organización durante estos años. El mandato de la actual Junta Directiva finalizará el próximo 31 de diciembre, y dará paso a una nueva etapa para seguir impulsando la sostenibilidad empresarial. Una red que avanza junta Forética reafirma su compromiso con la integración de la sostenibilidad en el núcleo de la estrategia empresarial y da las gracias a todos sus socios por su confianza y compromiso. Su participación es la base de la actividad de la organización y de su capacidad para generar impacto. Seguimos avanzando juntos.

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Ana María López San Román (ILUNION): ‘La ética debe formar parte de la estrategia, del liderazgo y de la manera cotidiana de relacionarnos’

Ana María Lopez de San Roman — Wed, 21 Oct 2026 05:52:46 +0000

El Global Ethics Day, que se celebra el 21 de octubre bajo el lema «Re-centering Ethics», invita a situar la ética en el centro de la vida pública y profesional. ¿Qué implica este reto para ILUNION y por qué resulta especialmente oportuno en el momento actual? Para ILUNION, situar de nuevo la ética en el centro significa recordar que todas las decisiones empresariales tienen consecuencias sobre las personas, en la propia empresa, en la sociedad y el entorno. Por eso es tan importante que la ética sea un filtro en la toma de decisiones de los directivos, y que actúe como una brújula que nos ayude a preguntarnos no sólo por lo que resulta rentable, sino por el impacto de nuestras acciones y decisiones. Este reto conecta plenamente con nuestra visión de la empresa como una comunidad de personas y con nuestra voluntad de colocar la dignidad humana en el centro de todas las decisiones. No hablamos de añadir un componente ético a la gestión, sino de reconocer que la ética debe formar parte de la estrategia, del liderazgo y de la manera cotidiana de relacionarnos. ILUNION ha presentado su Manifiesto Ético-Humanista, que sitúa la dignidad humana en el centro del modelo de empresa y lo articula en cinco principios: centrado en la persona, ética como principio rector, florecimiento humano, propósito trascendente y relaciones auténticas. ¿Qué aporta este documento a un modelo empresarial que, desde hace más de una década, se basa en el empleo de calidad y la inclusión? El Manifiesto aporta un marco que ordena, profundiza y proyecta hacia el futuro lo que ILUNION lleva muchos años construyendo. La inclusión y el empleo de calidad forman parte de nuestra identidad, pero el modelo humanista nos invita a dar un paso más allá, a preguntarnos si cada política, cada proceso reconocen y promueven la dignidad y favorecen el desarrollo integral. El Manifiesto convierte esa aspiración en cinco principios compartidos y se convierte en una guía para transformar nuestra cultura y evaluar con mayor coherencia cómo tomamos decisiones y cómo ejercemos nuestra responsabilidad empresarial. El Manifiesto reconoce a cada persona como única y sitúa su dignidad en el centro de la empresa. ¿Cómo se traduce este principio en decisiones concretas de gestión, como la contratación, las reestructuraciones o la relación con clientes y proveedores? Situar la dignidad en el centro exige mirar a cada persona como alguien único, con un valor que no depende de su capacidad, productividad o circunstancias. En la contratación, significa garantizar igualdad de oportunidades, accesibilidad, ausencia de sesgos y reconocimiento del talento singular de cada persona. En una reestructuración, supone analizar con rigor las consecuencias humanas, escuchar a las personas afectadas, actuar con transparencia y explorar todas las alternativas posibles antes de adoptar una decisión. En la relación con clientes y proveedores implica no instrumentalizar a las personas ni reducirlas a una transacción económica. Significa incorporar criterios de derechos humanos, inclusión, accesibilidad, respeto, confianza y transparencia. La dignidad no elimina la necesidad de tomar decisiones difíciles, pero sí determina cómo se deliberan, cómo se ejecutan y cómo se acompaña a las personas afectadas. ILUNION reúne a más de 45.000 personas en actividades tan diversas como hoteles, lavanderías industriales, contact centers o residencias. ¿Cuál de los cinco principios del Manifiesto resulta más complejo de implantar de forma homogénea en una organización de esta dimensión y diversidad? Probablemente, el mayor reto sea conseguir que la ética actúe realmente como principio rector en todas las decisiones y en el día a día. No porque los demás principios sean sencillos, sino porque este atraviesa todos los niveles y todos los negocios. Exige traducir una convicción compartida en criterios concretos de decisión, adaptados a realidades operativas muy distintas. Cada actividad tiene, además, sus propios dilemas, riesgos y grupos de interés. El reto es mantener una misma brújula, la dignidad de la persona, permitiendo que cada negocio la traduzca de manera adecuada a su contexto. Para ello son fundamentales la formación, la deliberación ética, la escucha y unos líderes capaces de actuar con coherencia incluso cuando exista presión sobre los resultados. El Manifiesto plantea que los líderes actúen como «faros éticos» y propone fortalecer el «músculo ético» de la organización. ¿Mediante qué programas de formación y desarrollo se concreta este planteamiento entre los directivos y los equipos? El principal instrumento ha sido el Programa de Liderazgo Humanista, complementado con acciones de continuidad centradas en ética, dignidad, derechos humanos, valores y virtudes. Su finalidad no es transmitir únicamente conocimientos, sino que sea un espacio autoconocimiento y de reflexión de un modelo de liderazgo autoexigente. El Manifiesto define a los líderes como “faros éticos”: personas que inspiran con el ejemplo, promueven el desarrollo humano, toman decisiones desde la responsabilidad moral, fomentan la autonomía y continúan formándose en ética y virtudes. Junto a la formación, estamos avanzando en herramientas de diagnóstico del grado de madurez humanista y en encuestas de cultura ética, porque el músculo ético se fortalece combinando reflexión, práctica, medición y aprendizaje continuo. Entre sus compromisos, el Manifiesto establece evaluar cada decisión en función de su impacto humano y social, en un momento en que ILUNION ha definido su nuevo Plan Director de Sostenibilidad 2026-2029. ¿Qué indicadores o metodologías se emplean para medir ese impacto y cómo se integran en dicho Plan? Estamos desarrollando un modelo de medición que combina indicadores cuantitativos con la percepción y la experiencia de las personas. Incluye herramientas de diagnóstico sobre la madurez de la empresa humanista y encuestas de cultura ética percibida. A ello añadimos las metodologías más propias de sostenibilidad, como el análisis de doble materialidad, indicadores de medición de impacto social y debida diligencia en derechos humanos, que permiten identificar impactos reales y potenciales en las operaciones y en la cadena de valor. El Plan Director de Sostenibilidad 2026-2029 integra las dimensiones ASG: ambiental, social y de buen gobierno como elementos transversales de la estrategia pero incorpora también, la dimensión ética como base fundamental de las anteriores. En ocasiones parece existir una tensión entre

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Toolkit del CSO ante el Consejo de Administración

Forética — Tue, 20 Oct 2026 07:45:00 +0000

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AEDRH y Forética unen fuerzas para integrar la sostenibilidad en la gestión de personas

Forética — Wed, 14 Oct 2026 06:46:03 +0000

¿Y si la transición hacia modelos empresariales más sostenibles empezara por las personas? Con esa convicción, la Asociación Española de directores de Recursos Humanos (AEDRH) y Forética han formalizado un acuerdo marco de colaboración para promover la integración de la sostenibilidad en la gestión de los recursos humanos. El acuerdo busca fortalecer la conexión entre la gestión del talento y los criterios ambientales, sociales y de buen gobierno (ESG), y reconoce a las personas como elemento clave de la transición. Una adhesión recíproca Como primer paso, AEDRH se incorpora a Forética como socio entidad y Forética se suma a AEDRH como socio colaborador. Esta adhesión facilitará el intercambio de conocimientos, experiencias y buenas prácticas, y la participación conjunta en proyectos e iniciativas. «No podemos hablar de organizaciones sostenibles sin hablar de las personas que tienen que hacer posible esa transformación. Para los directores de Recursos Humanos, el reto es convertir los compromisos de sostenibilidad en cultura, capacidades y decisiones concretas. Esta alianza con Forética nos permitirá avanzar en esa dirección y aportar a nuestros asociados conocimiento y buenas prácticas para afrontar este desafío», afirma Jesús Torres, presidente de AEDRH. Por su parte, Germán Granda, director general de Forética, ha destacado que ‘las grandes transformaciones de las empresas ya no se pueden abordar desde un único departamento, y los equipos de Recursos Humanos son clave para que la sostenibilidad se integre en el núcleo de la estrategia. Este acuerdo con AEDRH nos permite acercar la agenda ESG a quienes gestionan el talento, la cultura y las competencias que hacen posible el cambio. Sin personas preparadas y comprometidas, no hay transición sostenible posible’. Líneas de trabajo conjuntas Ambas entidades difundirán en sus canales los contenidos, eventos y formaciones de interés para sus asociados, previa validación conjunta. También cooperarán en proyectos e iniciativas orientados a impulsar la transformación sostenible en las organizaciones. Entre ellas figuran la organización de encuentros y el seguimiento de las tendencias nacionales e internacionales en materia de regulación y su vínculo con la gestión de personas. Una comisión de seguimiento, formada por los directores de ambas organizaciones o las personas que designen, coordinará el desarrollo de las actividades y propondrá nuevas acciones. Con esta alianza, Forética reafirma su compromiso de acompañar a empresas y organizaciones en la integración de los aspectos sociales, ambientales y de buen gobierno en su estrategia y gestión, y de hacerlo en red con entidades como AEDRH, dedicada a promover y desarrollar la función directiva de Recursos Humanos. Sin personas preparadas y comprometidas, no hay transición sostenible posible, y ese es el foco que trabajamos desde Forética a través de nuestra iniciativa Jobs 2030: Futuro del Trabajo.

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Adelanto electoral y agenda de sostenibilidad: ¿qué iniciativas decaen y qué regulación sigue pendiente?

Natalia Montero — Tue, 13 Oct 2026 11:19:47 +0000

La disolución de las Cortes y la convocatoria de elecciones para el 29 de noviembre ponen fin a la tramitación parlamentaria de más de 300 iniciativas legislativas que estaban pendientes. Entre las afectadas hay propuestas vinculadas a la protección del medioambiente, la transición energética, los derechos sociales, las condiciones laborales, la transparencia, la integridad y la gobernanza, cuestiones clave para la evolución de la agenda de sostenibilidad empresarial. A continuación analizamos estas iniciativas desde la perspectiva ambiental, social y de gobernanza, detallando algunas de las materias más relevantes para la agenda ESG. 🌿 Ambiental En la dimensión ambiental, destacan la modificación del régimen de comercio de derechos de emisión de gases de efecto invernadero, la Proposición de Ley para reforzar la sostenibilidad de las producciones agrarias mediante la modificación de la regulación de los seguros agrarios y la relativa a la revocación de la implantación obligatoria de las Zonas de Bajas Emisiones y la derogación de la tasa de residuos. Estas iniciativas presentan distintos vínculos con esta dimensión: mientras algunas inciden directamente en las emisiones y en la aplicación de políticas ambientales, otras afectan a la sostenibilidad de los sistemas productivos y a las decisiones de las administraciones públicas en materia de transición ecológica. 👥 Social En el ámbito social, entre las iniciativas que merecen atención se encuentran las relacionadas con la protección de las personas menores de edad en los entornos digitales, la inclusión laboral de las personas con discapacidad mediante la cuota de reserva de empleo en las empresas, así como la protección colectiva de los derechos e intereses de las personas consumidoras y usuarias y la mejora de la atención a las personas en situación de dependencia. Destacan también el Proyecto de Ley Orgánica Integral contra la Trata y la Explotación de Seres Humanos, el Estatuto de las personas en formación práctica no laboral -conocido como Estatuto del Becario- y la modificación de la legislación laboral para transponer la Directiva europea sobre condiciones laborales transparentes y previsibles. En conjunto, estas materias reflejan la amplitud de la agenda social y su relación con los derechos, la igualdad de oportunidades, las condiciones de trabajo y la protección de los colectivos más vulnerables. 🧭 Gobernanza En materia de gobernanza, destacan las iniciativas relacionadas con la transparencia y la integridad de las actividades de los grupos de interés, el buen uso y la gobernanza de la inteligencia artificial, la transparencia en el mercado de medicamentos y la información empresarial sobre sostenibilidad. Estas cuestiones son relevantes para las empresas por su relación con la rendición de cuentas, la integridad en la toma de decisiones, la transparencia corporativa y la evolución de los marcos de supervisión y cumplimiento normativo. 📑 Otras iniciativas regulatorias ESG pendientes Más allá de las iniciativas parlamentarias cuya tramitación se interrumpe, existen otros desarrollos legislativos de interés para la agenda de sostenibilidad que siguen sus propios procedimientos de elaboración administrativa. En el ámbito ambiental, destacan el nuevo Real Decreto de envases y residuos de envases, la creación del Consejo Asesor de Economía Circular y la regulación de los requisitos de sostenibilidad energética y medioambiental, resiliencia y soberanía digital aplicables a los centros de datos. En la intersección entre las dimensiones ambiental y social, cabe mencionar el anteproyecto de Ley de Consumo Sostenible, con medidas relacionadas con el derecho a reparar, la información ambiental y la lucha contra el greenwashing. Por su parte, en el ámbito social y de gobernanza, sobresale el desarrollo normativo previsto para transponer la Directiva europea sobre transparencia retributiva e igualdad salarial. Estos desarrollos se encuentran en una vía distinta de la parlamentaria. Su estado y calendario deben analizarse caso por caso, ya que la disolución de las Cortes no implica por sí misma que los procedimientos de elaboración administrativa queden interrumpidos ni garantiza que vayan a culminar en los plazos previstos. Además, que una iniciativa decaiga no significa que la materia quede sin regulación. Algunas cuestiones ya están cubiertas por normas vigentes, otras cuentan con una regulación parcial y otras podrían volver a tramitarse en la próxima legislatura. Por eso, es importante diferenciar entre las obligaciones que ya resultan aplicables y los cambios normativos que todavía están pendientes. 📌¿Qué valor aporta este análisis a las empresas? El seguimiento de la agenda parlamentaria y legislativa es una herramienta clave. Permite comprender la evolución del contexto político y normativo, anticipar posibles impactos y favorecer un diálogo informado entre empresas, administraciones públicas y otros grupos de interés. En este sentido, el área de Asuntos Públicos y Advocacy de Forética contribuye a acercar la evolución del contexto institucional a las prioridades del tejido empresarial, y a través de la Sustainability Business Intelligence Unit transforma la información regulatoria y las tendencias emergentes en conocimiento estratégico, conectándolas con retos y oportunidades. Anticiparse al cambio normativo no consiste únicamente en conocer qué leyes se aprueban, sino también en comprender qué cuestiones siguen pendientes, cómo puede evolucionar su tramitación y qué implicaciones pueden tener para la estrategia y la competitividad de las empresas. Nota metodológica: esta publicación recoge una selección de iniciativas y desarrollos normativos relevantes desde una perspectiva ESG. No constituye un inventario exhaustivo de todas las iniciativas afectadas por el fin de la legislatura. La situación y el estado de tramitación deben comprobarse en cada expediente.

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Pau Ricós (UCB): ‘La competitividad va de la mano del impacto ambiental’

Forética — Fri, 09 Oct 2026 09:21:59 +0000

¿Cómo definiría el término «sostenibilidad» en UCB en términos prácticos: cómo se convierte en decisiones, prioridades y cultura de trabajo? En UCB entendemos la sostenibilidad como un pilar estratégico que integra crecimiento financiero con un impacto social positivo y la reducción de nuestra huella ambiental. Hoy en día, los factores de salud, sociales, medioambientales y económicos están profundamente interconectados; por ello, el enfoque empresarial de UCB adopta una visión holística sobre cómo nos relacionamos con todas nuestras comunidades para mejorar la salud en la sociedad. La sostenibilidad nos guía en una filosofía de valor para el paciente, permitiéndonos tomar decisiones informadas a través de una evaluación de doble materialidad que identifica riesgos financieros y oportunidades de impacto real en las personas y el planeta. En UCB Iberia, tenemos un órgano de gobierno esencial compuesto por un Consejo de Sostenibilidad de funciones transversales que agrupa a representantes de doce funciones clave de la filial (incluyendo Ética, Legal, Calidad, Acceso y Comunicación). Este comité analiza cada objetivo corporativo resultante de nuestra doble materialidad. Anualmente, se desarrolla un Plan Director de Sostenibilidad con acciones y KPIs concretos que aglutina toda nuestra actividad, y trabajamos con un sistema de información no financiera donde recogemos datos medibles para evaluar nuestra evolución. Todo esto se vuelca en nuestro Informe de Actividad y Sostenibilidad, que refleja la transparencia de nuestros compromisos, avances y decisiones medioambientales, así como el impacto social, cultural y de gobernanza de nuestra actividad en España. De esta manera, el enfoque integrado para impulsar un crecimiento sostenible guía nuestra forma de hacer negocio pensando en las generaciones futuras. En su experiencia, ¿en qué se nota antes que la sostenibilidad mejora la competitividad en el sector salud: confianza del sistema, atracción de talento, innovación, eficiencia o impacto en pacientes? Tras años en el sector, estoy convencido de que el esfuerzo por minimizar el impacto ambiental y la voluntad de generar valor, tanto para los pacientes como para los empleados, impulsan la competitividad. Esta mejora se manifiesta de inmediato en una mayor confianza del sistema y en nuestra capacidad para atraer talento cualificado. Lo vemos en UCB Iberia, donde contar con certificaciones como la ISO 14001 de Gestión Medioambiental, renovada con éxito tras rigurosas auditorías externas, nos otorga una ventaja directa en las licitaciones públicas de medicamentos, demostrando que somos un socio responsable y transparente. Pero, además, hemos sido reconocidos por Great Place to Work® como la mejor empresa para trabajar en España, alcanzando la primera posición en el ranking Best Workplaces 2026 en la categoría de 101 a 250 empleados. A este reconocimiento se suma el premio «Better for the World», que distingue a las organizaciones que, además de ser excelentes lugares para trabajar, cuentan con un propósito claro y generan un impacto positivo en la sociedad y el entorno. Esto consolida un orgullo de pertenencia extraordinario en nuestros profesionales. Asimismo, nuestra cultura de integridad genera una retención del talento muy elevada en un mercado altamente competitivo, lo que nos permite desarrollar medicamentos innovadores y asegurar que lleguen de manera equitativa a los pacientes que los necesitan. En operaciones y cadena de valor, ¿qué palancas os están funcionando mejor para reducir huella y ganar eficiencia (energía, logística, materiales, proveedores) manteniendo siempre calidad y seguridad? Con el fin de asegurar los máximos estándares de calidad y seguridad, para nosotros es clave dedicar tiempo a buscar socios que se alineen con los valores globales de UCB, y esto implica tanto a los proveedores de productos como a las empresas que gestionan el transporte y la distribución de nuestros medicamentos en todo el mundo. Esta visión ética repercute directamente en todas las palancas de nuestra actividad. Por ejemplo, en nuestra cadena de suministro, el 77,6% de los proveedores ya están comprometidos con objetivos de reducción de emisiones alineados con la ciencia (SBTi). O, en el ámbito de los materiales, donde estamos ejecutando un Plan de Prevención y Ecodiseño 2024-2028 para rediseñar nuestros envases, sustituyendo bandejas plásticas por cartón íntegramente reciclable, para optimizar recursos y minimizar residuos. También en materia de logística, nuestra colaboración estratégica con socios como Movianto en España es fundamental para operar desde instalaciones que integran placas solares para autoconsumo, iluminación optimizada por sensores y sistemas de refrigeración que emplean CO₂ natural en lugar de gases tradicionales. En el ámbito energético, UCB forma parte del programa Energize, una iniciativa sectorial que impulsa la descarbonización de la industria farmacéutica mediante acuerdos de compra de energía renovable a largo plazo (VPPA), en colaboración con Schneider Electric y desarrolladores como Zelestra. Este modelo de PPA multicomprador permite que varias compañías unan su demanda energética y accedan conjuntamente a energía renovable, gestionando de forma responsable los riesgos financieros. En UCB estamos especialmente orgullosos de la creación de plantas solares en España como parte de este programa, un proyecto que contribuye a nuestro objetivo de alcanzar un 100% de electricidad renovable en todas nuestras sedes en Europa y refuerza nuestra ambición de lograr la neutralidad climática en 2045, pero que también ha demostrado ser una palanca para la transformación socioeconómica, capaz de revitalizar comunidades, generar empleo y fortalecer las finanzas municipales. Personas y cultura: ¿qué prácticas internas creéis que marcan la diferencia para atraer y fidelizar talento en un entorno tan competitivo? Tras más de 50 años de trayectoria de UCB en España, hemos entendido que atraer y fidelizar talento en un sector tan exigente no depende solo de la oferta técnica, sino del propósito. En UCB vivimos bajo el lema «Inspirados por los pacientes, impulsados por la ciencia», una filosofía que traslada nuestra ética empresarial y gobernanza del papel a la acción diaria. Y esta cultura se rige por cinco principios que nos mantienen alineados: la integridad es incondicional, el cuidado está en el centro, la transparencia nos hace más fuertes, la confianza se fomenta con acciones y la responsabilidad impulsa nuestra misión. Este marco de gobernanza nos permite ofrecer un entorno diferencial basado en la transparencia y la seguridad de nuestros trabajadores, apoyado por herramientas como la UCB

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Sostenibilidad social y ambiental: ningún territorio al margen

Pablo Gónzalez — Thu, 08 Oct 2026 12:22:06 +0000

El planeta atraviesa una etapa decisiva en la que el deterioro ambiental y la desigualdad social avanzan juntos, y ambos reclaman la misma respuesta: repensar el modelo de desarrollo que sostiene nuestra forma de vida, de modo que el cuidado del entorno y la dignidad de las personas dejen de tratarse como urgencias separadas. Esa urgencia golpea con especial fuerza a las personas con discapacidad, para quienes las barreras de accesibilidad condicionan el acceso al empleo, a la vivienda y a los propios materiales de apoyo que necesitan para vivir con autonomía: según la Organización Mundial de la Salud y UNICEF, más de 2.500 millones de personas en el mundo necesitan al menos un producto de apoyo, como sillas de ruedas, audífonos o tecnología de comunicación, y casi 1.000 millones carecen de acceso a él, mientras que, según el INE, la tasa de empleo de las personas con discapacidad en España apenas alcanza el 28,9 %, frente al 69,7 % de quienes no tienen discapacidad, con una tasa de paro del 18,5 %, más de siete puntos por encima de la media. A estas brechas se suma el desafío de la vida independiente, un derecho que miles de personas siguen esperando ejercer plenamente al permanecer en centros residenciales en lugar de en la comunidad. El reto ambiental alcanza una magnitud equiparable: según la OCDE, la producción mundial de plástico se duplicó entre 2000 y 2019 hasta superar los 460 millones de toneladas anuales, de las que apenas el 9 % se recicla, y, según Naciones Unidas, de mantenerse el ritmo actual, el plástico que llega a los ecosistemas acuáticos se triplicará prácticamente para 2040. En España ya existe un gran impacto social de empresas que impulsan la empleabilidad y la accesibilidad de las personas con discapacidad o, por otro lado, objetivos de reducción de emisiones, economía circular y gestión de residuos. Desde IMPULSA IGUALDAD planteamos ir un paso más allá: que un mismo gesto, destinar un excedente de plástico industrial a un fin concreto, produzca, a la vez, impacto ambiental e impacto social medibles, dentro de una misma estrategia integrada. Creemos que el plástico industrial que se genera en la actividad diaria, como recortes de producción, envases o piezas fuera de especificación, puede transformarse en materia prima para fabricar productos de apoyo, como ayudas técnicas y dispositivos de movilidad; el excedente de una línea de componentes de automoción, por ejemplo, puede acabar convertido en una empuñadura ergonómica para cubiertos o un panel de señalética accesible. Hay casi tantas vías de colaboración como tienen necesidades las personas con discapacidad, una diversidad que exige personalización en cada producto de apoyo La ambición que se plantea es precisamente estandarizar propuestas que resulten escalables y sostenibles en el tiempo: se puede generar empleo accesible y espacios donde las personas con discapacidad ejercen un papel protagonista en cada etapa del proceso, y permitir a las compañías convertir un coste de gestión de residuos en una contribución social tangible que también les beneficie a ellas. Cada fórmula construye a su manera un vínculo duradero entre la empresa y la sociedad. Mejorar este doble impacto, social y ambiental, está al alcance de empresas y organizaciones del tercer sector por igual: una compañía que incorpora plástico industrial a este tipo de colaboración reduce su huella ambiental, amplía su base de talento al facilitar procesos accesibles, y gana visibilidad de marca y beneficios fiscales asociados a su estrategia de responsabilidad social, mientras empresas pioneras ya demuestran, con hechos, que ese camino resulta viable y rentable. Construir ese futuro común, donde la sostenibilidad ambiental y la igualdad de oportunidades avancen de la mano, depende de decisiones compartidas entre quienes lideran proyectos de este tipo y las empresas dispuestas a sumarse: quienes deseen explorar esta vía de colaboración pueden contactar con IMPULSA IGUALDAD para conocer el proyecto en detalle.

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Espacios de Impacto: de la escucha a la acción compartida

Javier Bolaños — Thu, 08 Oct 2026 12:02:13 +0000

Endesa ha cerrado la segunda edición de Espacios de Impacto, el foro impulsado por su Dirección de Sostenibilidad para tender puentes entre la compañía y las entidades del tercer sector. Si el primer encuentro, celebrado en julio, sirvió para sentar las bases del diálogo, esta segunda cita —celebrada el 29 de septiembre en Impact Hub Madrid bajo el título «Transición energética justa: del reto a la acción compartida»— ha dado un paso más: de escuchar a cocrear. Un punto de partida: ningún actor solo Los retos sociales y ambientales actuales son cada vez más complejos e interdependientes, y ninguna organización —ni empresa ni entidad social— puede abordarlos en solitario. Esa es la premisa sobre la que Endesa construyó Espacios de Impacto: un espacio de encuentro estable, pensado no como una acción puntual sino como un recorrido, donde compañía y tercer sector puedan compartir experiencias, identificar retos comunes y explorar colaboraciones con continuidad real en el tiempo. Primer encuentro: diagnóstico y confianza En julio, cerca de veinte entidades sociales y ambientales —entre ellas Cruz Roja, Fundación Secretariado Gitano, Fundación Global Nature, la Fundación para la Conservación del Quebrantahuesos y Forética— se sentaron por primera vez con Endesa en un formato abierto y participativo. Existió un consenso claro sobre la importancia de las alianzas para desarrollar proyectos de mayor alcance -“nadie hace nada solo”- y que la colaboración multiplica capacidades. Pero sobre todo se destacó la necesidad de construir relaciones estables y de largo plazo, así como de integrar de forma conjunta las dimensiones social y ambiental, especialmente en el ámbito rural, donde pueden generarse sinergias entre empresa, ONGs sociales y ambientales e incluso administraciones públicas. Segundo encuentro: de la escucha a la cocreación Con esa base, de nuevo cerca de una veintena de entidades de primer nivel volvieron a reunirse el 29 de septiembre, esta vez con un enfoque distinto: como espacio de espacio de escucha y cocreación. La jornada, organizada con la colaboración de Impact Hub Madrid, combinó contenidos breves con un bloque central de trabajo participativo. El equipo de ESG Stakeholders and Just Transition de Endesa introdujo la doble materialidad como herramienta para entender tanto el impacto de la actividad empresarial en su entorno como los riesgos y oportunidades que lo social y lo ambiental representan para la compañía. La Plataforma del Tercer Sector, por su parte, presentó el Piloto de Energía Social, un programa de mentoring desarrollado junto a Endesa y dirigido específicamente a ONG. Pero el corazón de la jornada fue el taller práctico: un taller colaborativo organizado en torno a cuatro mesas temáticas o 4 perspectivas diferentes desde las que abordar la transición energética-vías de relación empresa-tercer sector; formación y empleo; biodiversidad y capital natural; y derechos humanos, pobreza energética e inclusión-. Las entidades participantes, junto a profesionales de Endesa, trabajaron sobre retos reales siguiendo un esquema común basado en la identificación de principales barreras, búsqueda de soluciones activables, alianzas necesarias y próximos pasos. Cada mesa cerró con un pitch breve de sus conclusiones. ¿Qué viene después? Como conclusión central tras el desarrollo de este segundo encuentro, se observa una clara oportunidad para reforzar la colaboración entre empresas, entidades sociales y ambientales y avanzar hacia formas de trabajo más continuadas, territoriales y orientadas a retos concretos. El valor diferencial de estas colaboraciones no reside únicamente en la financiación, sino también en la capacidad de combinar conocimiento, experiencia, presencia local, acceso a redes y espacios de diálogo que faciliten la identificación y puesta en marcha de soluciones compartidas. Las propuestas recogidas servirán como punto de partida para valorar ámbitos de trabajo conjunto y para dar continuidad al diálogo con las entidades participantes. Tras estos dos primeros encuentros, queda claro que Espacios de Impacto se consolida como un formato vivo, que evoluciona con cada edición hacia alianzas más concretas y duraderas.

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