Sostenibilidad archivos - Forética

Wetlands4Climate, reconocido como el mejor proyecto climático de Europa en los LIFE Awards 2026

Forética — Fri, 05 Jun 2026 07:53:23 +0000

El proyecto LIFE Wetlands4Climate, presentado por Fundación Global Nature, ha sido galardonado con el LIFE Award 2026 en la categoría de Acción Climática, el reconocimiento más prestigioso que concede el Programa LIFE de la Unión Europea a las iniciativas más innovadoras y transformadoras en materia de medio ambiente y acción climática. El premio fue entregado en Bruselas durante la celebración del 20 aniversario de los LIFE Awards y supone un importante respaldo al trabajo desarrollado para demostrar el papel estratégico de los humedales mediterráneos como aliados frente al cambio climático y la pérdida de biodiversidad. Además, LIFE Wetlands4Climate fue el único proyecto español seleccionado entre los finalistas de esta edición, consolidando su relevancia a nivel europeo y el impacto de las soluciones basadas en la naturaleza para afrontar los grandes desafíos ambientales de nuestro tiempo. Los humedales, una solución climática basada en la naturaleza Los humedales son algunos de los ecosistemas más valiosos y, al mismo tiempo, más amenazados del planeta. Sin embargo, su contribución a la mitigación y adaptación al cambio climático resulta fundamental. Cuando se gestionan y conservan adecuadamente, estos espacios naturales actúan como importantes sumideros de carbono, favorecen la regulación hídrica, reducen los riesgos asociados a fenómenos extremos como sequías e inundaciones y albergan una extraordinaria biodiversidad. A través de LIFE Wetlands4Climate, se ha demostrado que la restauración y gestión sostenible de los humedales mediterráneos genera beneficios ambientales tangibles y constituye una herramienta eficaz para avanzar hacia una economía más resiliente y sostenible. Este galardón confirma la necesidad de incorporar los humedales a las estrategias climáticas y de conservación de la biodiversidad, situándolos en el lugar que les corresponde dentro de las políticas ambientales del futuro. Más de 30 años trabajando por la conservación de los humedales La concesión del LIFE Award 2026 también supone un reconocimiento a la trayectoria de Fundación Global Nature y al trabajo desarrollado durante más de tres décadas en la conservación, restauración y gestión sostenible de espacios naturales de alto valor ecológico. A lo largo de estos años, la entidad ha impulsado proyectos orientados a recuperar ecosistemas degradados, mejorar la biodiversidad y promover modelos de desarrollo compatibles con la protección del patrimonio natural. El éxito de esta iniciativa demuestra que la inversión en naturaleza genera resultados medibles para el clima, la biodiversidad y la sociedad, y refuerza la importancia de seguir impulsando proyectos innovadores que aporten soluciones reales a los retos ambientales actuales. Un reconocimiento compartido Este premio es el resultado del esfuerzo conjunto de administraciones públicas, entidades colaboradoras, equipos científicos, propietarios, gestores del territorio y ciudadanos comprometidos con la conservación de la naturaleza. También es un reconocimiento a todas las personas que han apoyado y seguido el proyecto, contribuyendo a visibilizar la importancia de los humedales mediterráneos en la lucha contra el cambio climático. Cada apoyo recibido ha ayudado a reforzar un mensaje cada vez más respaldado por la comunidad científica: proteger y restaurar la naturaleza es una de las aportaciones más eficaces para garantizar el bienestar y la resiliencia de nuestras sociedades. Desde Forética celebramos este reconocimiento a Fundación Global Nature, entidad socia de nuestra organización, por su contribución al desarrollo de soluciones basadas en la naturaleza frente al cambio climático. Este premio refuerza la importancia de impulsar alianzas y proyectos transformadores que generen impacto positivo para el clima, la biodiversidad y la sociedad, avanzando hacia modelos de desarrollo más sostenibles y resilientes.

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Alejandro Oñoro (ILUNION): «Competitividad es pensamiento a largo plazo, y la sostenibilidad es una gran palanca»

Forética — Tue, 02 Jun 2026 13:05:50 +0000

Para ILUNION, ¿cuál es la definición práctica de sostenibilidad en el día a día: empleo inclusivo, calidad del servicio, impacto social, o la combinación de todo ello? Para nosotros, la sostenibilidad es una combinación de todas esas dimensiones. Está integrada de forma transversal e integral en la organización, no como una estrategia aislada, sino como una manera de demostrar que es posible hacer empresa de una forma diferente. La sostenibilidad es el cómo hacemos las cosas: cómo damos respuesta a nuestros clientes, cómo interactuamos con nuestros aliados, qué ofrecemos a nuestros accionistas y cómo cuidamos a nuestras personas. Nuestro objetivo último es que la sostenibilidad deje de ser únicamente una estrategia y pase a formar parte de la cultura de la organización. Y, en ese camino, seguimos avanzando. ¿Qué decisión o hito reciente resumirías mejor cómo ILUNION integra sostenibilidad y competitividad? Para nosotros van de la mano. Hay que entender que competitividad en la empresa supone pensamiento a largo plazo, trazar estrategias con mirada a futuro y en eso la sostenibilidad es una gran palanca. Pensamos y analizamos la forma de ser más eficientes en nuestros procesos, en nuestros consumos, en nuestro impacto y en nuestras emisiones. Esto se traduce en una mejora de la competitividad, de la eficiencia y de la rentabilidad. Vemos también como nos permite ofrecer una propuesta de valor diferencial y más competitiva a nuestros clientes y esto es esencial. Tenemos prototipos de proyectos de innovación hacia un modelo de transición energética en nuestras plantas de TextilCare, son prototipos de innovación que busca soluciones a largo plazo para ser más competitivos pero, al mismo tiempo, más responsables y coherentes con nuestro compromiso ambiental y social. En vuestra experiencia, ¿en qué se nota antes que una estrategia social bien integrada mejora la competitividad: atracción y fidelización de clientes, calidad/continuidad del servicio, compromiso de los equipos o reputación/confianza? Uno de los indicadores clave de esto es el crecimiento de ILUNION en los últimos años. Es una señan clara de la confianza que los grupos de interés depositan en nosotros. Son cada vez más los clientes que nos acompañan en el camino y que además quieren ser aliados y sumar con nosotros para contribuir a hacer realidad el propósito de ILUNION. También son muchas las personas que en los últimos años se han sumado al proyecto y confían en nosotros como el mejor lugar para trabajar. La inclusión laboral de personas con discapacidad es una seña de identidad. ¿Qué claves dirías que hacen que la inclusión funcione de verdad en entornos operativos (liderazgo, adaptación de puestos, formación, cultura)? Todos esos ingredientes que mencionas y más, son necesarios para que la inclusión sea efectiva y real. Se trata de gestionar y conjugar una gran diversidad de talento, de hacer que cada persona pueda aportar valor, crecer y sentirse parte del proyecto y del equipo. Esto supone acompañamiento, conocimiento personal, adaptaciones, formación, y, por supuesto se traduce en una cultura en la que todo el mundo entiende que es una parte esencial de nuestro modelo empresarial. ¿Qué papel juega la innovación (procesos, tecnología, nuevos servicios) para escalar impacto social manteniendo excelencia y eficiencia? La innovación es fundamental y la sostenibilidad nos empuja a innovar. La sostenibilidad nos lleva a buscar soluciones nuevas para minimizar nuestro impacto ambiental y al mismo tiempo a pensar en nuevos modelos de innovación social. ILUNION ha definido su política de innovación y tiene un modelo propio muy centrado en lo social para seguir avanzando en nuestro propósito. En este sentido, la accesibilidad tiene mucha importancia. Trabajamos y aportamos soluciones de accesibilidad cada vez más innovadoras a nuestros clientes, a través de la IA, de herramientas digitales y de procesos que conjugan modelos de innovación social. En la gestión de personas, ¿qué prácticas destacaría para construir equipos estables, motivados y con oportunidades reales de desarrollo? En el modelo ILUNION juegan un papel esencial las Unidades de apoyo, que son profesionales con formación psicosocial que promueven un acompañamiento y apoyo personal y especializado que también es fundamental para crear oportunidades de desarrollo y formación. Creemos en la promoción interna y de hecho es una de las palancas esencial de crecimiento y de los profesionales y del Grupo. El propio modelo empresarial y el propósito de ILUNION son clave para lograr equipos cohesionados y motivados en torno a un gran objetivo común. En cadenas de suministro y relación con clientes, ¿cómo conseguís que vuestros estándares de sostenibilidad se traduzcan en experiencias concretas y consistentes? La sostenibilidad se integra en la propuesta de valor a nuestros clientes, en cada uno de nuestros servicios. Por ejemplo, es tangible en nuestros hoteles y en nuestros servicios de gestión integral del textil. Cuidamos cada paso del proceso y la cadena de valor hasta que llega a nuestros clientes. En Hotels, además del valor social y del claro mensaje a la sociedad y al sector turístico porque la mayoría de nuestros hoteles son CEEs, nuestros productos son de proveedores locales, de temporada, y tienen criterios de sostenibilidad prioritarios, los sellos que avalan el modelo como BCorp, certificaciones de excelencia como EFQM, BREEAM, etc,.. avalan que nuestra propuesta se rige por la sostenibilidad. En nuestras plantas de lavandería, ILUNION TextilCare también ofrecemos un modelo de trazabilidad y transparencia. Estamos en un proceso de mejora continua de nuestra huella ambiental para ser un partner que ofrece soluciones responsables a nuestros clientes. En este sentido hemos dado importantes pasos en cuanto al reuso de agua, contando con depuradoras en algunas plantas que nos permiten volver a usar el 70% del agua residual. Si miramos al futuro del empleo, ¿qué tendencias te parecen más determinantes en España (digitalización, longevidad, nuevos perfiles, polarización) y cómo prepara ILUNION a su organización para anticiparse? El futuro del empleo es algo incierto, porque todo está evolucionando a un ritmo impresionante, vertiginoso. La longevidad, por supuesto, ya está afectando. Hoy, una persona con 50 años no es igual que una persona de esa edad hace 20 o 30 años. Y, desde luego,

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José Antonio Cabrera (Cemex): <<La sostenibilidad es un motor de creación de valor a largo plazo>>

Forética — Wed, 27 May 2026 15:08:17 +0000

Para una compañía de materiales de construcción como Cemex en España, ¿cuál es la definición práctica de sostenibilidad: descarbonización del producto, circularidad, eficiencia operativa o resiliencia del negocio? La sostenibilidad, para Cemex, es un concepto integral que se articula a través del marco ASG (Ambiental, Social y Gobernanza). Esto implica que nuestras decisiones incorporan criterios ambientales, éticos y de buen gobierno para generar valor a largo plazo. Dentro de este modelo, la descarbonización y el uso responsable de los recursos forman parte del pilar Ambiental y están impulsados por nuestro programa global “Futuro en Acción”, que nos permite gestionar riesgos, identificar oportunidades, mejorar la eficiencia y acelerar la innovación. Este enfoque estratégico cobra sentido cuando se materializa en acciones concretas. En la práctica, la sostenibilidad se expresa en la descarbonización de nuestros productos y procesos, reduciendo emisiones en toda la cadena de valor y desarrollando soluciones con menor huella de carbono, como nuestra familia de productos Vertua®. Paralelamente, la economía circular es un eje estructural: utilizamos combustibles y materias primas alternativas que sustituyen recursos fósiles y naturales, lo que reduce emisiones y refuerza la eficiencia en el uso de recursos. Este conjunto de palancas —descarbonización, circularidad, eficiencia y resiliencia— no compiten entre sí. En nuestro modelo, no se trata de elegir una sola, sino de priorizar un portafolio donde se maximicen tanto el impacto como la rentabilidad. En vuestra experiencia, ¿en qué se nota antes que la sostenibilidad mejora la competitividad?: acceso a proyectos, preferencia del cliente, eficiencia de costes, innovación de producto o atracción de talento La sostenibilidad lleva más de treinta años integrada en nuestra estrategia como un motor estructural de creación de valor a largo plazo. En el mercado, cada vez más clientes priorizan soluciones bajas en carbono y circulares, y nuestra anticipación —con productos descarbonizados, según se muestra en las Declaraciones Ambientales de Producto— nos da una ventaja real en el acceso a proyectos. Además como hemos mencionado, la descarbonización no se limita a la reducción de emisiones de nuestros procesos, sino que se extiende a la cadena de valor, ofreciendo al mercado productos que reducen las emisiones durante la vida útil de los edificios (mejorando la eficiencia térmica) o favoreciendo las prácticas circulares (hormigón filtrante para recuperación de agua). Al mismo tiempo, la descarbonización rentable y la eficiencia energética fortalecen nuestra resiliencia operativa, reducen costes y mitigan riesgos regulatorios. La sostenibilidad también impulsa la innovación en Cemex, apoyada por Cemex Ventures -nuestra unidad de capital de riesgo corporativo e innovación abierta-, que nos permite identificar y escalar tecnologías alineadas con las nuevas necesidades del sector. Y es un factor decisivo para atraer y retener talento, reforzando el compromiso y el orgullo de pertenencia de nuestros equipos. En síntesis, la sostenibilidad mejora simultáneamente el acceso al mercado, la eficiencia, la innovación y la gestión del talento, y es un pilar esencial de nuestra estrategia para liderar la industria y avanzar en una descarbonización rentable. En la hoja de ruta hacia la descarbonización, ¿qué palancas están aportando más impacto hoy en España (materiales con menor huella, combustibles alternativos, eficiencia energética, electricidad renovable, logística)? En España, las palancas que hoy están generando mayor impacto en nuestra hoja de ruta de descarbonización son aquellas que permiten reducir emisiones de forma directa, en línea con el principio de “Reducir antes de Capturar” integrado en nuestro programa global Futuro en Acción. La más determinante es la sustitución de combustibles fósiles por combustibles alternativos. Esta palanca, reforzada por el uso de hidrógeno como vector energético en todos nuestros hornos desde 2021, nos permite mejorar la eficiencia del proceso y acelerar la reducción de emisiones. También está teniendo un impacto relevante el incremento del uso de materias primas descarbonatadas y la reducción del factor clínker, aprovechando subproductos como escorias y cenizas volantes sin comprometer la calidad. A ello se suma la eficiencia energética, con todas nuestras fábricas de cemento certificadas con la ISO 50001, y el uso creciente de electricidad renovable. Finalmente, la innovación en materiales con baja huella de carbono, la familia Vertua®, nos permite ofrecer a nuestros clientes soluciones con reducciones verificadas de hasta más del 60% en hormigón y más del 55% en cemento, reforzando su competitividad y la nuestra. En conjunto, estas palancas —combustibles alternativos, hidrógeno, materias primas descarbonatadas, eficiencia energética y productos de baja huella— son hoy los motores más potentes de nuestra descarbonización en España y reflejan nuestro compromiso con una transición real, medible y competitiva. Circularidad: ¿qué iniciativas destacaría en España para impulsar el uso de materiales alternativos, reciclaje y valorización, y qué valor están generando para clientes y territorio? La valorización es un elemento clave de nuestro modelo de economía circular. A través del co‑procesamiento, utilizamos residuos como combustibles alternativos (valorización energética) y como materias primas (valorización material), ya que las cenizas resultantes se integran en el clínker y pasan a formar parte del producto final. Este doble aprovechamiento reduce emisiones, optimiza recursos y refuerza la competitividad industrial. En España, Cemex está impulsando iniciativas de economía circular con un impacto tangible tanto en la actividad industrial como en el entorno local. Un ejemplo destacado es la fábrica de Morata de Jalón, la primera planta de cemento en obtener la certificación Residuo Cero de AENOR, al valorizar cerca del 95 % de los residuos generados. Este modelo, basado en la integración de residuos de otros sectores como materias primas y combustibles alternativos, reduce el consumo de recursos naturales, disminuye la dependencia de combustibles fósiles y refuerza la competitividad de la instalación, fomentando además la simbiosis industrial en el territorio. A este enfoque se suma un hito reciente que refleja nuestra apuesta por soluciones circulares orientadas al cliente: la distribución de más de un millón de sacos Cero Residuos asociados a nuestro cemento Vertua® Supremo. Estos sacos se incorporan directamente a la mezcla, eliminan residuos en obra, reducen la huella de carbono más de un 50% frente al saco tradicional y facilitan el trabajo del operario. Su rápida adopción confirma la viabilidad técnica y comercial de

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La Comunidad de Madrid impulsa la sostenibilidad empresarial con ayudas para la certificación SGE 21

Forética — Tue, 26 May 2026 08:08:26 +0000

La sostenibilidad se ha consolidado como un factor clave de competitividad, resiliencia y confianza empresarial. En este contexto, la Comunidad de Madrid ha lanzado una línea de ayudas para fomentar la responsabilidad social en autónomos y pequeñas empresas, incluyendo entre las actuaciones subvencionables la implantación y certificación de la Norma SGE 21 de Forética. Esta iniciativa supone una oportunidad para que las organizaciones avancen en la integración de criterios ESG en su estrategia y gestión, apoyándose en un modelo reconocido y alineado con los principales retos empresariales actuales. ¿Qué es la SGE 21? La Norma SGE 21 de Forética es el sistema de gestión de referencia para integrar aspectos ambientales, sociales y de buen gobierno en la gestión empresarial. Se trata de una herramienta práctica que permite a las organizaciones incorporar la sostenibilidad de manera transversal en ámbitos como: Además de facilitar una gestión más estructurada y estratégica, la certificación ayuda a las empresas a reforzar su capacidad de anticipación, mejorar la gestión de riesgos y responder a las crecientes expectativas regulatorias y del mercado. Una ayuda para impulsar la gestión responsable La línea de ayudas de la Comunidad de Madrid está dirigida a trabajadores autónomos, pequeñas empresas y sociedades civiles con personalidad jurídica. Entre las actuaciones subvencionables se encuentra la implantación y certificación de estándares y sistemas de gestión vinculados a la sostenibilidad y la responsabilidad social, como la SGE 21. La subvención puede cubrir hasta el 75 % del coste de las actuaciones, con un máximo de 2.500 euros por entidad. Esta medida busca facilitar que más organizaciones incorporen herramientas de gestión responsables, especialmente en un momento en el que la sostenibilidad está adquiriendo un peso creciente en ámbitos como: Sostenibilidad y competitividad: una relación cada vez más clara La sostenibilidad ya no se entiende únicamente como una cuestión reputacional o de cumplimiento. Cada vez más empresas la integran como una palanca de transformación y creación de valor. Contar con sistemas de gestión sólidos y verificables permite a las organizaciones avanzar de forma estructurada en cuestiones clave para su competitividad y resiliencia. En este sentido, la SGE 21 ofrece un marco práctico y flexible para acompañar a las empresas en ese proceso, adaptándose a distintos tamaños y sectores. Una oportunidad para las pymes Las pequeñas y medianas empresas desempeñan un papel fundamental en la transición hacia modelos económicos más sostenibles. Sin embargo, muchas veces encuentran barreras relacionadas con recursos, capacidad técnica o acceso a herramientas especializadas. Por ello, iniciativas como esta línea de ayudas pueden contribuir a acelerar la incorporación de la sostenibilidad en la gestión empresarial, facilitando el acceso a modelos reconocidos y fomentando una mayor preparación ante los desafíos futuros. 📌 Más información sobre la convocatoria de ayudas: https://sede.comunidad.madrid/ayudas-becas-subvenciones/fomento-responsabilidad-social 📌 Más información sobre la Norma SGE 21: https://foretica.org/sge-21/

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Fernando Ariza, (Mutualidad): «Sostenibilidad y mutualismo, o cómo generar valor acompañando a las personas»

Forética — Tue, 19 May 2026 14:39:53 +0000

¿Cuál es la definición práctica de sostenibilidad para Mutualidad? El seguro cumple una función social esencial: proteger a las personas ante riesgos que pueden comprometer su bienestar, su estabilidad económica o su proyecto de vida. En muchos casos, el seguro ayuda a cubrir espacios de protección a los que los sistemas públicos no siempre llegan plenamente, complementando esa cobertura y reduciendo posibles situaciones de vulnerabilidad. Por eso, el seguro no es solo un producto financiero: es una herramienta de previsión, protección colectiva y seguridad a largo plazo. Desde esa visión, Mutualidad representa esa finalidad del seguro llevada a su máxima expresión. Como mutualidad, no tenemos accionistas, por lo que todo el valor que generamos se orienta a nuestros mutualistas. Para nosotros, sostenibilidad significa precisamente estar al lado del mutualista a lo largo de toda su vida, ayudándole a proteger su futuro con soluciones que respondan a sus necesidades en cada etapa. Esta forma de entender el negocio conecta directamente con nuestro propósito: mejorar la calidad de vida de los mutualistas y contribuir a una sociedad más justa, inclusiva y colaborativa. Por eso, rentabilidad, protección, prevención e impacto positivo no son conceptos separados, sino parte de una misma manera de hacer negocio en Mutualidad. ¿Cómo se traduce la integración entre sostenibilidad y competitividad en vuestra propuesta de valor para los mutualistas? Para Mutualidad, ser competitivos significa entender mejor las necesidades reales de los mutualistas y construir respuestas útiles allí donde existen brechas de protección. Por eso, estamos reforzando la escucha, la investigación aplicada y el análisis de nuevas necesidades, especialmente en ámbitos como el envejecimiento, la dependencia, los cuidados y la protección en etapas clave de la vida. A partir de ese conocimiento, estamos desarrollando una propuesta de valor que combina ahorro, protección y servicios. No partimos de la teoría: preguntamos, escuchamos dónde están los gaps de protección y trabajamos para traducir esa información en productos y soluciones concretas. Ahí queremos posicionarnos: en espacios donde el mutualista necesita más acompañamiento y donde otros modelos aseguradores no siempre llegan con una respuesta suficiente o adaptada. Un ejemplo claro es el desarrollo de nuestro ecosistema de cuidados, con foco en la etapa sénior y en un acompañamiento más integral a lo largo del ciclo de vida. A ello se suman servicios gratuitos de alto valor, como el asesoramiento en situaciones de dependencia o el Programa de Atención Psicológica y Social, entre otros. Todo ello refuerza una idea central: no queremos limitarnos a ofrecer productos, sino acompañar al mutualista con soluciones cada vez más completas y cercanas. Y esa propuesta de valor se refleja también en cómo retorna el valor generado. En 2025, el modelo de economía social de Mutualidad se tradujo en un dividendo mutual de casi 501 millones de euros para los mutualistas: 430 millones en retornos implícitos, principalmente a través de rentabilidad entregada, y 71 millones en retornos explícitos, en forma de menor prima en seguros de riesgo, beneficios sociales y servicios complementarios. Para nosotros, esa es la esencia del modelo mutualista: escuchar, responder con soluciones útiles y hacer que el valor generado revierta de forma tangible en las personas. ¿Qué enfoque seguís en Fundación Mutualidad para asegurar impacto real? Mutualidad y Fundación Mutualidad son instituciones independientes, con personalidad jurídica, órganos de gobierno y equipos propios. Ahora bien, esa independencia no significa desconexión: trabajamos desde estrategias coherentes y complementarias. Mientras Mutualidad desarrolla su actividad aseguradora y de previsión social, la Fundación permite amplificar el impacto social del grupo, especialmente en ámbitos muy conectados con nuestro propósito: el envejecimiento, los cuidados, la educación financiera y la mejora de la calidad de vida de los mutualistas y de la sociedad. Un buen ejemplo es el trabajo de investigación sobre envejecimiento, donde la Fundación se ha consolidado como un actor relevante. Ese conocimiento no se queda en el plano académico, sino que nos ayuda a entender mejor las necesidades reales de las personas y las brechas de protección que pueden aparecer en distintas etapas de la vida. A partir de ahí, Mutualidad y el resto de las compañías de seguros y de otras industrias pueden diseñar productos y servicios más ajustados, especialmente en ámbitos como la dependencia, los cuidados o el acompañamiento sénior. En definitiva, la Fundación amplifica nuestro impacto social y refuerza nuestra capacidad de escuchar, entender y responder mejor a las necesidades de las personas, siempre desde una lógica coherente con el propósito de Mutualidad. ¿Qué aprendizaje os deja la respuesta a la DANA? La DANA deja aprendizajes muy relevantes para el conjunto del sector asegurador y para la sociedad: la necesidad de reforzar la colaboración público-privada, combatir el infraseguro y potenciar el aseguramiento, especialmente en zonas vulnerables o más expuestas. Cerca del 25% de las viviendas afectadas carecía de protección y, en muchos casos, aunque existía una póliza en vigor, la cobertura no respondía a las expectativas de los asegurados. Esto demuestra que debemos avanzar en cultura aseguradora, prevención y mejor comprensión de los riesgos. Para Mutualidad, además, la DANA confirmó que el riesgo climático ya impacta directamente en la vida de las personas y exige capacidad de anticipación, acompañamiento y respuesta. En ese contexto, Mutualidad y Fundación Mutualidad activaron una línea de ayudas de 7 millones de euros para apoyar a los mutualistas afectados, con medidas como compensación por daños materiales, préstamos sin interés, apoyo a mutualistas alternativos, refuerzo de la atención psicológica y social, y acompañamiento personalizado. Para nosotros, eso es estar al lado del mutualista cuando de verdad hace falta. ¿Dónde se nota antes el impacto de una estrategia ESG bien integrada? Se nota en el negocio y en la capacidad de anticipar riesgos. Cuando la sostenibilidad está bien integrada, no es un departamento ni una capa añadida, sino una forma de gestionar vinculada al propósito. Ayuda a identificar antes cambios sociales, climáticos, reputacionales o de mercado que pueden afectar a la entidad y a sus mutualistas. También se nota en la capacidad de innovar y desarrollar productos y servicios que respondan a necesidades reales. Para Mutualidad,

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David Herranz (ManpowerGroup): «Las empresas que integren sostenibilidad y talento serán más competitivas»

Forética — Wed, 13 May 2026 14:25:21 +0000

En un contexto marcado por la transformación tecnológica, los cambios demográficos y la creciente necesidad de alinear competitividad y sostenibilidad, el mercado laboral afronta retos estructurales de gran alcance. David Herranz, presidente de ManpowerGroup para el sur de Europa comparte su visión sobre cómo construir un ecosistema de talento más inclusivo, resiliente y preparado para el futuro. Desde la integración de la empleabilidad, la equidad y la productividad hasta el impulso del reskilling con impacto medible, la conversación pone el foco en el papel clave de las empresas para anticipar los cambios, cerrar brechas de capacidades y avanzar hacia una transición justa en el empleo. Para una compañía de talento, ¿cuál es la definición práctica de sostenibilidad: empleabilidad, equidad, productividad o resiliencia del mercado laboral? En el ámbito de la gestión de talento, entendemos la sostenibilidad como la capacidad de construir y mantener un ecosistema laboral equilibrado, en el que personas y organizaciones puedan desarrollarse de forma continua, justa y competitiva. En la práctica, esto implica integrar esos cuatro pilares fundamentales: empleabilidad, equidad, productividad y resiliencia del mercado laboral. La empleabilidad permite que las personas evolucionen y se adapten a lo largo de toda su carrera profesional, desarrollando las capacidades necesarias para afrontar nuevos retos. La equidad garantiza que todos los profesionales tengan acceso real a oportunidades de crecimiento y empleo, independientemente de su origen o circunstancias. La productividad conecta el talento con las necesidades reales del tejido empresarial, impulsando la competitividad y el crecimiento económico. Y la resiliencia laboral es clave para impulsar un mercado capaz de absorber disrupciones tecnológicas, demográficas o económicas sin generar desempleo estructural. En definitiva, la sostenibilidad se traduce en un mercado laboral que aprende, se adapta y evoluciona a la misma velocidad que los cambios que lo rodean. ¿Qué cambios estructurales estáis observando en el mercado de trabajo (digitalización, IA, envejecimiento, green jobs) y cómo se anticipan? Los cambios estructurales que estamos observando en el mercado laboral son profundos, simultáneos y de largo recorrido. La digitalización y la IA -especialmente en su vertiente generativa- están rediseñando funciones completas, automatizando tareas y creando roles híbridos que combinan competencias tecnológicas con habilidades humanas avanzadas. Este salto tecnológico convive con otro gran vector estructural: el envejecimiento de la población, que nos obliga a repensar carreras profesionales más largas, modelos flexibles y nuevas formas de aprovechar la experiencia sénior. En paralelo, la transición energética está impulsando de forma sostenida la demanda de green jobs, desde técnicos de electrificación hasta especialistas en eficiencia energética o gestión ambiental. Y, de manera transversal, la escasez de talento se ha convertido en un fenómeno permanente, alimentado por la desalineación entre oferta formativa y necesidades empresariales, y por dinámicas demográficas que reducen el volumen de profesionales disponibles. A todo ello se suma un cambio cultural relevante: el talento busca propósito, desarrollo continuo, flexibilidad real e inclusión; y esto está afectando profundamente cómo las organizaciones atraen, fidelizan y desarrollan a sus profesionales. Para anticiparnos, trabajamos con sistemas avanzados de inteligencia de mercado, taxonomías internacionales de skills, análisis predictivo y planificación estratégica basada en habilidades. Esto nos permite identificar con antelación los gaps críticos, diseñar rutas de transición profesional, crear programas formativos ajustados y acompañar a empresas y territorios en la construcción de un mercado laboral más sostenible, competitivo y resiliente. En vuestra experiencia, ¿en qué se nota antes que la sostenibilidad mejora la competitividad: atracción de talento, productividad, innovación o reputación? El impacto más inmediato se percibe en la atracción de talento y en la reputación corporativa. Las organizaciones que demuestran un compromiso real con el desarrollo profesional, la diversidad, el bienestar y la innovación social se convierten rápidamente en destinos laborales preferentes. A medio plazo, este enfoque se refleja en una mayor productividad e innovación, ya que las personas que tienen oportunidades continuas de aprendizaje trabajan con mayor motivación, adoptan tecnologías más rápido y contribuyen a mejorar productos y procesos. La sostenibilidad no solo mejora la percepción, sino cómo trabajas y qué eres capaz de conseguir. ¿Cómo diseñáis programas de reskilling/upskilling con impacto medible? Nuestro enfoque combina rigor metodológico y orientación a resultados. Partimos de un análisis exhaustivo de la demanda real del mercado, identificando roles y habilidades críticas. A partir de ahí, desarrollamos itinerarios formativos modulares, con microcredenciales reconocibles, metodologías prácticas y evaluación continua. La selección se basa en el potencial, no solo en la experiencia previa, ampliando el acceso a colectivos diversos. Tras la formación, incorporamos acompañamiento intensivo y seguimiento durante los primeros meses para asegurar la transferencia real de habilidades. Medimos el éxito con indicadores como inserción, permanencia, progresión salarial, satisfacción empresarial y productividad alcanzada. Desde ManpowerGroup ¿qué estrategias están funcionando para incorporar a colectivos con barreras (jóvenes, mayores, migrantes, discapacidad, larga duración)? Hemos aprendido que la clave está en combinar formación relevante, acompañamiento personalizado y oportunidades reales de empleo. Con jóvenes funciona especialmente bien la formación dual, el desarrollo de las soft skills y los programas intensivos con empresas. Para personas mayores de 45 o 50 años, los itinerarios de reciclaje digital y los programas de regreso al empleo (“returnships”) están demostrando una efectividad notable. En el caso de migrantes, el reconocimiento de credenciales y el apoyo lingüístico laboral son determinantes. Para personas con discapacidad, apoyarse en la tecnología y, especialmente, la sensibilización de los líderes son esenciales. Y para el desempleo de larga duración, el acompañamiento emocional y la reconstrucción del proyecto profesional marcan la diferencia. ¿Qué papel juega la salud mental y el bienestar en la propuesta de valor y en la retención de talento? La salud mental es hoy uno de los pilares de la propuesta de valor al empleado. Su impacto sobre la productividad, la permanencia y el compromiso es directo y medible. Por ello, las organizaciones líderes están integrando programas de apoyo psicológico, modelos de trabajo más flexibles, políticas de desconexión digital y una formación específica para los mandos intermedios en liderazgo empático. Las empresas que cuidan el bienestar consiguen reducir de forma significativa la rotación y el absentismo, además de fortalecer la

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Madrid 2050: un año construyendo una hoja de ruta compartida para el futuro urbano

Jaime de la Hoz — Mon, 13 Apr 2026 10:19:51 +0000

Madrid 2050. Un año construyendo una hoja de ruta compartida para el futuro urbano. El punto de partida de Madrid 2050 es un reto ampliamente conocido. La Comunidad de Madrid se enfrenta a un crecimiento demográfico significativo: se prevé que la población aumente en torno a un 15 % en los próximos quince años. Este crecimiento, lejos de ser una amenaza en sí mismo, representa una oportunidad para reforzar la prosperidad, la innovación y la calidad de vida. El desafío está en cómo hacerlo: creciendo, transformándose y respetando los límites ambientales y sociales. A partir de esta premisa, la plataforma Madrid2050 se ha consolidado como un espacio de encuentro entre administraciones públicas, promotores, desarrollos urbanos, arquitectura y urbanismo, academia, empresas y sociedad civil. Un ecosistema diverso que ha permitido enriquecer el debate y, sobre todo, avanzar desde el diagnóstico hacia la identificación de líneas de acción concretas. Durante este primer ciclo de trabajo se han articulado cuatro Grupos de Trabajo, centrados en ámbitos clave del sistema urbano: habitabilidad y vivienda; movilidad e infraestructuras; espacio público y dotacional; y regeneración y rehabilitación. Desde las primeras reuniones, estos grupos comenzaron a identificar barreras, tensiones y oportunidades asociadas al impacto del crecimiento demográfico sobre la ciudad con sus respectivos ámbitos. A modo de recopilación de este primer año de trabajo, desde forética y colaboración con el COAM y ASPRIMA elaboramos un informe elaboramos un informe en el que ponemos en valor las primeras conclusiones alcanzadas por nuestros Grupos de Trabajo. Con la mirada puesta en el horizonte de Madrid 2050, la plataforma define una hoja de ruta compartida que marca el paso del análisis a la acción. El próximo ciclo de trabajo se orienta a consolidar un sistema de evaluación de la calidad urbana, apoyado en un conjunto reducido de indicadores estratégicos que integren de forma coherente métricas ambientales, sociales y económicas, y que sirvan para mejorar la toma de decisiones públicas. La activación de proyectos piloto se convierte así en el elemento central de esta nueva etapa, al permitir experimentar en contextos reales, generar evidencia práctica y orientar las políticas y acciones urbanas del Madrid del futuro. Este enfoque se complementa con una apuesta decidida por el aprendizaje internacional, a través de la creación de una red de ciudades y organismos de referencia, el análisis de casos ejemplares y la incorporación del aprendizaje comparado al modelo Madrid 2050. Madrid 2050 se consolida así no solo como foro de debate, sino como una plataforma de trabajo y colaboración orientada a demostrar que otra forma de hacer ciudad es posible, cuando el futuro urbano se construye de manera colectiva, informada y con visión de largo plazo. Si te interesa formar parte de la red de Madrid 2050 no dudes en contactarnos en foretica@fortetica.es

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Beatriz Herrera, directora de Sostenibilidad, Planificación Estratégica y Reputación de Mahou San Miguel: «Integrar la sostenibilidad es clave para crear valor a largo plazo»

Forética — Mon, 06 Apr 2026 08:03:30 +0000

La sostenibilidad se consolida como una palanca estratégica para la competitividad y la creación de valor a largo plazo en las empresas. Beatriz Herrera, directora de Sostenibilidad, Planificación Estratégica y Reputación de Mahou San Miguel, comparte las claves de “Compartimos Futuro”, la nueva estrategia de sostenibilidad de la compañía, y explica cómo integrar impacto social, transformación del sector hostelero y visión de largo plazo en el corazón del negocio. Compartimos Futuro: integrar la sostenibilidad como motor de transformación Mahou San Miguel ha dado un paso adelante con el lanzamiento de “Compartimos Futuro”, su nuevo marco estratégico de sostenibilidad, que refuerza la integración de criterios ESG como palanca de transformación e innovación en el negocio. La compañía ha presentado esta hoja de ruta con compromisos concretos y medibles, situando la generación de impacto social positivo como eje central de su estrategia. Con horizontes claros —2030, 2040 y 2050—, la estrategia apuesta por un modelo de crecimiento más resiliente y competitivo, alineado con las expectativas de los grupos de interés y con una visión de largo plazo que conecta sostenibilidad, innovación y creación de valor. Impacto social positivo y propósito compartido Uno de los ejes centrales de “Compartimos Futuro” es el impacto social positivo, estrechamente vinculado al propósito de ‘Vida Compartida’ que define a Mahou San Miguel como compañía familiar. El objetivo es tangibilizar ese impacto en las personas y los territorios donde opera, ampliando la escala de actuación y fijando metas claras. Entre los compromisos destacados se encuentra la ambición de beneficiar a más de 8 millones de personas antes de 2030, así como el refuerzo de programas de capacitación y empleo, especialmente vinculados al sector hostelero y a las comunidades locales. Lecciones aprendidas: integración, colaboración y largo plazo La experiencia acumulada ha dejado aprendizajes claros. El principal: la sostenibilidad solo crea valor cuando está plenamente integrada en el negocio y en toda la cadena de valor, y no como un conjunto de iniciativas aisladas. Además, el progreso es necesariamente colaborativo. Avanzar implica acompañar a proveedores, clientes, distribuidores y comunidades, con compromisos compartidos que permitan transformar el conjunto del ecosistema. Esta lógica de colaboración y visión de largo plazo está muy ligada al carácter familiar de la compañía y a su forma de entender el crecimiento. Acompañar a la hostelería hacia modelos más sostenibles La estrategia incluye una apuesta clara por la transformación del sector hostelero, con el objetivo de acompañar a más de 30.000 bares y restaurantes hasta 2030. El enfoque parte de una escucha activa: tras trabajar con miles de hosteleros y distribuidores, Mahou San Miguel ha identificado una voluntad mayoritaria de avanzar en sostenibilidad, junto con barreras como la falta de información o de herramientas prácticas. Para dar respuesta a este reto, la compañía impulsa “Compartimos Futuro con la Hostelería”, un programa que ofrece soluciones concretas y aplicables para conectar sostenibilidad con eficiencia operativa y rentabilidad, apoyándose en herramientas como la plataforma Nexho. Certificación social y ambiental: de la hoja de ruta a la acción Dentro de este programa, Mahou San Miguel impulsa una certificación social y ambiental en colaboración con The Sustainable Restaurant Association y Basque Culinary Center, dos referentes internacionales en sostenibilidad e innovación gastronómica. A través de un autodiagnóstico gratuito disponible en Nexho, los establecimientos pueden conocer su punto de partida y acceder a recursos, formación y soluciones adaptadas. Esta iniciativa se basa en estándares reconocidos como el Food Made Good Standard de The Sustainable Restaurant Association, que evalúa de forma integral el desempeño social y ambiental de los negocios de restauración. El enfoque conecta sostenibilidad y gestión del negocio, demostrando que medidas como la reducción del desperdicio o la optimización energética tienen un impacto directo en la eficiencia y la competitividad. Sostenibilidad, competitividad y creación de valor Desde la perspectiva de Mahou San Miguel, sostenibilidad y competitividad están directamente conectadas. Avanzar en eficiencia energética o logística reduce costes; apostar por envases circulares o materias primas locales refuerza la resiliencia de la cadena de suministro; y desarrollar productos 0,0 o alternativas inclusivas responde a nuevas tendencias de consumo. En este marco, la compañía se ha marcado el objetivo de favorecer el bienestar de 35 millones de personas a través del consumo consciente, alternativas más inclusivas y una información más transparente. Acompañar a la hostelería en su transformación sostenible refuerza, además, la competitividad de todo el sector. Mirando a 2030: hitos de éxito compartido De cara a los próximos años, el avance de “Compartimos Futuro” se medirá tanto en impacto social como en valor para el negocio. Entre los hitos clave destacan el progreso hacia el impacto en más de 8 millones de personas, la consolidación de programas de empleo y formación, la transformación sostenible de la hostelería y la integración efectiva de la sostenibilidad en toda la cadena de valor. El éxito, en palabras de Beatriz Herrera, será comprobar que se genera valor compartido: impacto positivo real en la sociedad y, al mismo tiempo, un negocio más fuerte, resiliente y competitivo.

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La sostenibilidad en el Foro Económico Mundial 2026: agua, futuro del trabajo y mucho más

Forética — Mon, 26 Jan 2026 11:10:49 +0000

Un año más, la sostenibilidad ha vuelto a estar muy presente en Davos. Comenzando por el informe de riesgos que ha presentado el World Economic Forum (WEF), que vuelve a incluir en el top 10 una predominancia de riesgos sociales (especialmente relevantes en el corto plazo) y ambientales (que copan el top 3 a 10 años). Los acompañan, como podía preverse, asuntos como la confrontación geoeconómica o la desinformación. Esto se ha visto reflejado también en los eventos y conversaciones que tuvieron lugar durante el World Economic Forum Annual Meeting 2026, con más de 50 sesiones sobre sostenibilidad. En las dedicadas a naturaleza, el Foro Económico Mundial subrayó cómo los sistemas naturales están entrando en una fase de inestabilidad acelerada, y se destacó que sectores como la alimentación, la construcción o la energía están expuestos a riesgos crecientes derivados de la pérdida de biodiversidad y la degradación de recursos. Soluciones basadas en la naturaleza como decisión económica La sesión Business Case for Nature puso de relevancia que cada dólar invertido en restaurar la tierra degradada puede generar entre 7 y 30 dólares de beneficio económico. En ese panel, el debate giró en torno a cómo las soluciones basadas en la naturaleza están pasando de ser iniciativas voluntarias a convertirse en decisiones económicas y de inversión. Se discutió el papel de la restauración ecológica, la infraestructura natural y la movilización de capital privado como palancas para reducir riesgos operativos, asegurar recursos clave y generar valor a largo plazo. El foco no estuvo en la filantropía, sino en modelos de negocio alineados con la regeneración de ecosistemas. Por su parte, la sesión How Can We Build Prosperity within Planetary Boundaries conectó biodiversidad, clima y uso de recursos. En esta sesión se debatió cómo los límites ecológicos deben incorporarse en la toma de decisiones económicas y estratégicas, especialmente en contextos de crecimiento y transición. El agua: clave de resiliencia empresarial El agua ocupó un lugar central dentro de la agenda del Foro, bajo el enfoque de Blue Davos, el hilo conductor de Davos 2026 que sitúa los ecosistemas acuáticos —océanos, ríos, acuíferos y zonas húmedas— como infraestructura crítica para la resiliencia global. El WEF resalta que casi el 70% de los efectos climáticos están relacionados con la forma en que se gestiona este recurso, un dato que pone de relieve cómo sequías, inundaciones y estrés hídrico actúan ya como limitantes estructurales del crecimiento en múltiples regiones. Esto se vio reflejado en Water in the Balance, donde se abordó su papel como eje transversal de biodiversidad, resiliencia territorial y estabilidad económica. Se trataron temas como la degradación de cuencas, la competencia por el recurso hídrico y la necesidad de enfoques integrados que conecten agua dulce, océanos y ecosistemas terrestres. Desde Forética también estamos poniendo foco en la correcta gestión del agua como clave de resiliencia empresarial, con publicaciones recientes, como La circularidad del agua: ¿oportunidad o imperativo? o incluyéndolo como tema central de la próxima reunión del Consejo Empresarial Español para el Desarrollo Sostenible, formado por los Presidentes y CEOs de los socios promotores de Forética. En el ámbito social, Davos 2026 dejó claro que los principales retos —empleo, bienestar, desigualdad, juventud, confianza y ética tecnológica— ya no son “temas blandos”, sino condiciones necesarias para la estabilidad económica y política global. Desigualdad, diálogo y cohesión social La creciente desigualdad económica y social fue un tema transversal: brechas entre países y dentro de las sociedades, riesgos de polarización política y fractura social e importancia de modelos de crecimiento más inclusivos y redistributivos. En este sentido, se destacó que sin cohesión social no es posible estabilidad política ni crecimiento sostenible. Hacia una prosperidad compartida En concreto, Larry Fink, CEO de BlackRock y copresidente interino del Foro, llamó a convertir Davos en un espacio más inclusivo y participativo. Enfatizó que el progreso económico debe ser compartido y llegar más lejos de lo que ha llegado hasta ahora: “la prosperidad no puede limitarse al PIB; debe sentirse, tocarse y permitir que las personas construyan su propio futuro.” Su mensaje marcó el tono de una edición centrada en reconstruir la confianza, generar consensos y promover una economía más equitativa. Educación, empleo y futuro del trabajo La inteligencia artificial ocupó un lugar central en la agenda social de Davos, como analizamos en el artículo “Foro Económico Mundial 2026: qué se ha dicho sobre IA en Davos”. Su impacto económico transversal y la preparación de la fuerza laboral para el futuro impulsaron debates sobre cómo evitar que la transformación del trabajo deje atrás a amplios sectores de la población. La necesidad de invertir con urgencia en las personas, en educación y recapacitación, fue un eje recurrente. Inclusión social e igualdad La inclusión social y de género también tuvo un papel destacado, subrayando la importancia de integrar diversidad y equidad en todos los niveles de toma de decisiones. El panel “Is Everyone Falling Behind?”, por ejemplo, abordó la doble crisis de las brechas educativas y de salud mental en hombres jóvenes, así como las barreras persistentes que enfrentan las mujeres en el ámbito laboral. Del mismo modo, el informe del Foro Económico Mundial “Transforming Capital for the Next Era: Gender Parity and the Expansion of the Investable Frontier” alimentó el debate sobre la necesidad de crecimiento y mercados de capitales inclusivos. Desde Forética, seguiremos de cerca todos estos temas a través de nuestros grupos de trabajo temáticos y sectoriales.

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Foro Económico Mundial 2026: qué se ha dicho sobre IA en Davos

Jaime de la Hoz — Fri, 23 Jan 2026 10:00:14 +0000

El World Economic Forum Annual Meeting 2026 se ha celebrado esta semana en DavosKlosters bajo el lema “Un espíritu de diálogo”: una llamada a recomponer confianza y cooperación en un contexto geopolítico y tecnológico particularmente complejo. El programa se estructura en cinco desafíos transversales: cómo cooperar en un mundo más contestado; cómo desbloquear nuevas fuentes de crecimiento; cómo invertir mejor en las personas; cómo desplegar la innovación a escala y de forma responsable; y cómo construir prosperidad dentro de los límites planetarios. IA en la agenda: conversaciones clave y datos para enmarcar el debate La IA atraviesa buena parte del programa, con diálogos de alto perfil que pasan del hype a la ejecución. En la conversación con Jensen Huang (Presidente y CEO de NVIDIA) se exploran las implicaciones de la computación acelerada y la oportunidad industrial para Europa si alinea talento, energía e infraestructura digital. En paralelo, Satya Nadell y Laurence D. Fink (CEO Global de Microsoft y CEO de Blackrockrespectivamente) insistieron en que la IA debe “hacer algo útil” y evitar una burbuja concentrada en pocas big tech; el despliegue será desigual sin inversión en capital e infraestructuras, especialmente en el Sur Global. El panel “AI Power Play, No Referees” abordó la competición geopolítica por capacidades de IA —de la soberanía tecnológica a las reglas del juego— con voces como Brad Smith, Kristalina Georgieva oIan_Bremmer. Los informes ancla del Foro enmarcan la conversación con evidencia reciente: el Global Risks Report 2026 sitúa la confrontación geoeconómica como riesgo número 1 a dos años vista y eleva la desinformación y resultados adversos de IA al top10. El 50% de expertos anticipa un panorama mundial “turbulento o tormentoso” en el corto plazo. En ciberseguridad, el Global Cybersecurity Outlook 2026 constata que el 94% de líderes ve la IA como el principal motor de cambio; además, las organizaciones que evalúan la seguridad de sus herramientas de IA han pasado del 37% al 64% en un año, signo de profesionalización y de nuevos vectores de riesgo. Un mensaje de avance responsable Davos 2026 deja una conclusión esencial: la IA puede ser palanca de productividad, inclusión y resiliencia si hacemos tres cosas a la vez: (1) aterrizar casos de uso con impacto real; (2) invertir en personas—competencias, empleabilidad y bienestar— y (3) gobernar la tecnología con criterios de ética, seguridad y sostenibilidad. No hay atajos, pero sí una ventana de oportunidad si cooperamos con rigor y evidencia. En Forética, seguimos ese camino y redoblamos esfuerzos desde nuestro Observatorio de IA Responsable — Seguiremos trabajando para pasar de la promesa a las pruebas, construyendo una IA útil, segura y centrada en las personas.

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