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El impacto social ya es una cuestión de competitividad empresarial

Ricardo Trujillo — Wed, 02 Sep 2026 10:55:23 +0000

Ricardo Trujillo, Director de Impacto Social y Capital Humano de Forética habla sobre por qué el impacto social ha dejado de ser un ámbito separado del negocio para convertirse en una cuestión directamente ligada a la competitividad empresarial. Trujillo repasa cómo priorizar entre talento, bienestar, inclusión y empleabilidad, qué papel juega la empresa en la construcción de sociedades más resilientes, y por qué la coherencia —y no la ambición— es la clave de las estrategias de impacto social más sólidas. Tradicionalmente el impacto social se ha entendido como un ámbito separado del negocio. ¿Qué ha cambiado para que hoy sea una cuestión ligada directamente a la competitividad empresarial? Es muy sencillo comprobar cómo las empresas ya no hablan solo de reputación o de acción social (dos modelos muy vigentes en el pasado), sino que enriquecen la conversación y añaden elementos a su estrategia social como talento, inclusión, integración responsable de tecnología, impacto en la cadena de valor o cómo adaptarse al cambio, innovar y generar confianza desde la sostenibilidad. La parte fundamental que ha cambiado es que ahora las organizaciones entienden mucho mejor que son las variables estratégicas y su vinculación con el negocio las que deben marcar las prioridades a la hora de establecer los objetivos y planes de acción, y que estos estén conectados (o integrados) en la estrategia corporativa. En este sentido, cada vez más empresas se dan cuenta de que muchos de los principales desafíos corporativos tienen una dimensión social evidente. Cuando hablamos de escasez de talento, envejecimiento de la población activa, salud mental, productividad o inteligencia artificial, estamos hablando de variables sociales con una fuerte conexión con la sostenibilidad, pero también de cuestiones que pueden afectar directamente a la cuenta de resultados de una empresa, tanto en el corto plazo como en el largo. En los últimos años, desde Forética y a través de iniciativas como el Clúster de Impacto Social o Jobs 2030: Futuro del Trabajo, hemos trabajado con empresas de sectores muy diferentes y hemos podido comprobar cómo muchos de estos retos sociales han entrado en los comités de dirección y forman ahora parte esencial de la estrategia de la organización. Esto es lo que pasa cuando las empresas se dan cuenta de que, bien estructuradas y alineadas las respuestas con la estrategia, tienen impacto directo sobre los resultados de la organización. En un mundo como el actual, este fenómeno va a acelerarse. Instituciones como la OCDE, el WEF o el WBCSD vienen insistiendo en la importancia de las competencias para construir economías y sociedades más resilientes, ven cómo la transformación tecnológica, demográfica, económica y verde son grandes vectores de cambio del mercado laboral, y cómo todo ello está conectado fuertemente con la agenda empresarial. Solo aquellas empresas que así lo entiendan y sean capaces de generar respuestas estratégicas y coherentes con su modelo de negocio van a seguir siendo competitivas dentro de cinco o diez años. Bienestar, salud, inclusión, empleabilidad… Las organizaciones tienen cada vez más frentes abiertos. ¿Cómo pueden priorizar aquellas acciones que generan un impacto real tanto para las personas como para el negocio? La clave está en abandonar la lógica de las iniciativas aisladas y avanzar hacia una gestión estratégica del impacto social. No todo tiene la misma relevancia para todas las compañías, y no todas las iniciativas generan el mismo valor. Creo que es interesante abordarlo en dos fases: Por un lado, la identificación de esas áreas. Aquí la pregunta importante que deben hacerse las empresas es qué retos sociales son verdaderamente relevantes para su negocio, para sus personas y para sus grupos de interés. Por ejemplo, una empresa industrial probablemente tendrá que poner más foco en seguridad, talento técnico, relevo generacional o capacidades vinculadas a la transición verde. Una empresa de servicios quizá deba priorizar bienestar psicosocial, flexibilidad, capacitación digital o inclusión. Por otro, entender cuál va a ser la respuesta de la organización en cada área. Aquí es muy importante calibrar cuál es el nivel de ambición que se puede esperar de la dirección, qué capacidad de respuesta está dispuesta a asumir la empresa, qué recursos va a poder invertir en esta respuesta, y también cómo hacerlo de una manera coherente con los valores de la empresa y el resto de los compromisos en sostenibilidad de la empresa. La reflexión estratégica sirve precisamente para eso: para diferenciar cuál puede ser la respuesta en cada caso y cómo convertir lo importante en términos generales y lo prioritario para una organización concreta en una manera única de responder, avanzar y contribuir en términos positivos a la competitividad de la empresa. Las organizaciones más maduras están utilizando enfoques de doble materialidad, análisis de impacto y diálogo con grupos de interés para detectar dónde existe una mayor convergencia entre necesidad social y creación de valor empresarial. Cuando una acción mejora simultáneamente la experiencia de las personas y variables como la productividad, la innovación, la atracción y retención del talento, el absentismo o la capacidad de adaptación, normalmente estamos ante una prioridad de alto valor. Un consejo: no se trata de tener veinte programas, sino de saber cuáles son las dos o tres palancas que pueden cambiar de verdad la capacidad de la organización para crear valor social y empresarial. La empresa tiene hoy un papel absolutamente central porque es uno de los principales espacios donde se materializan o manifiestan estos grandes cambios que nos impactan a todos: la transición digital, la inteligencia artificial, la longevidad o la transformación de los modelos de trabajo. Las organizaciones tienen la capacidad de actuar como motores de adaptación social. Pueden actualizar las competencias de sus profesionales, facilitar la transición hacia nuevos empleos, promover entornos de trabajo más saludables e inclusivos y contribuir a reducir brechas que, si no se abordan, acabarán afectando también a la estabilidad económica y social. Una de las conclusiones que hemos ido trabajando en Jobs 2030 es que muchas de las cuestiones que las empresas suelen considerar retos de recursos humanos son, en realidad, desafíos estratégicos de competitividad. La

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La sostenibilidad es una herramienta para innovar, adaptar y crear valor para el negocio

Camila Kauer García — Wed, 02 Sep 2026 10:53:35 +0000

Camila Kauer, senior ESG manager de Forética, explica por qué el agua, la biodiversidad o la circularidad han dejado de ser cuestiones ambientales aisladas para convertirse en decisiones estratégicas de negocio. En esta entrevista aborda cómo construir una nueva narrativa que conecte sostenibilidad y competitividad, qué distingue a las empresas que convierten la gestión de recursos en ventaja competitiva, y por qué entender las dependencias ambientales —empezando por el dato— es el primer paso para una estrategia con impacto real.La sostenibilidad es una herramienta para innovar y crear valor para el negocio. Durante años la agenda ambiental se ha centrado en reducir impactos. ¿Qué ha cambiado para que cuestiones como el agua, la biodiversidad o la circularidad pasen a formar parte de las decisiones estratégicas de negocio? Hemos dejado de ver estos temas como algo separado del negocio. El agua, la biodiversidad o los materiales son recursos esenciales para producir y operar. Si no los gestionamos adecuadamente, ponemos en riesgo la continuidad del negocio. Al mismo tiempo, entender mejor de qué recursos depende una empresa abre nuevas oportunidades para innovar. Nos permite diseñar productos y servicios con la misma calidad utilizando menos recursos, ganar eficiencia y reducir la exposición a riesgos futuros. Cada vez se habla más de la necesidad de construir nuevas narrativas ambientales. ¿Qué características debe tener ese nuevo relato para conectar realmente sostenibilidad, transformación empresarial y competitividad? Deberíamos dejar de hablar únicamente de cumplimiento normativo y responsabilidad corporativa. Ese discurso suele percibirse como una obligación. La conversación cambia cuando lo miramos desde la competitividad. La sostenibilidad ayuda a producir de forma más eficiente, reducir costes, fortalecer las cadenas de suministro cada vez más complejas y responder mejor a las expectativas de los consumidores. Tenemos una herramienta para innovar, adaptar y crear valor para el negocio. La resiliencia de las cadenas de valor se ha convertido en una prioridad. ¿Qué están haciendo de forma diferente las compañías que están convirtiendo la gestión de los recursos en una fuente de innovación y ventaja competitiva? Las empresas más avanzadas conocen mucho mejor su cadena de valor. No solo saben quiénes son sus proveedores, sino también de qué recursos dependen, dónde existen riesgos y cómo anticiparse a ellos. Ese conocimiento les permite pasar de una gestión reactiva a una mucho más estratégica. En iniciativas de Forética que coordino, como el Clúster de Cambio Climático, Nature Business Ambition, o Sistemas Alimentarios Sostenibles, veo cada vez más empresas que trabajan conjuntamente con sus proveedores, compartiendo conocimiento y desarrollando capacidades en ámbitos como la sostenibilidad o la innovación tecnológica. Esto fortalece toda la cadena y genera beneficios para ambas partes. Además, las empresas entienden que los impactos ambientales y sociales están profundamente conectados. Por ejemplo, si una empresa contamina un río, el problema no es solo ambiental: esa contaminación puede afectar a la salud de las comunidades cercanas y de sus propios trabajadores, reducir la calidad de vida del entorno e incluso afectar a la actividad económica local. A largo plazo, esas personas también son empleados, clientes o proveedores. En sostenibilidad no se pueden abordar los desafíos de forma aislada. Dejar de lado una dimensión acaba generando riesgos en las demás. ¿Qué reto ambiental crees que va a marcar la agenda empresarial de los próximos cinco años y que todavía está recibiendo menos atención de la que merece? Probablemente el agua. La demanda global seguirá creciendo, alrededor de un 25% para 2050. Es un recurso crítico para sectores tan diversos como la alimentación, la energía, la industria o el turismo. Pero más allá del agua, creo que el verdadero reto es que cada empresa entienda cuáles son los recursos naturales de los que realmente depende. Analizar las dependencias y los impactos permite identificar dónde existen los mayores riesgos, pero también dónde hay más oportunidades para innovar y fortalecer el negocio. Al final, disponer de esta información es lo que permite tomar decisiones estratégicas y priorizar las acciones con mayor impacto. Si una organización quisiera dar un paso decisivo en su estrategia ambiental, ¿por dónde debería empezar para generar un impacto real en su negocio? Todo empieza por lo datos. Antes de definir objetivos o iniciativas, una empresa debe entender de qué recursos naturales depende y cuál es su impacto sobre ellos. Ese análisis permite identificar los temas más materiales para el negocio, priorizar esfuerzos y concentrar recursos donde realmente pueden generar valor. No es necesario abordar todos los desafíos al mismo tiempo. Lo importante es empezar por aquellos que representan un mayor riesgo o una mayor oportunidad para la empresa y construir la estrategia a partir de ahí.

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La coherencia entre lo que se dice y lo que se hace es clave para la reputación en la era de la IA

Natalia Montero — Wed, 02 Sep 2026 10:52:20 +0000

En una época en la que cualquier contenido puede ser generado en segundos, ¿qué significa hoy construir confianza desde una organización? Precisamente este es el tema central del diálogo que voy a moderar el próximo 10 de septiembre en ESG Spain con el consejero delegado de Atresmedia, Javier Bardají. Construir confianza hoy significa demostrar que detrás de lo que una organización comunica existe un compromiso real y consistente. En un entorno marcado por la famosa “infoxicación”, la confianza se construye con transparencia, evidencia y rendición de cuentas. Las organizaciones tienen que ser capaces de explicar qué hacen, por qué lo hacen y -más difícil, pero clave- reconocer aquello que todavía tienen que mejorar. La velocidad de la comunicación puede generar visibilidad, pero es la coherencia sostenida en el tiempo la que genera credibilidad. La confianza no se declara: se construye con decisiones, comportamientos y resultados. La inteligencia artificial multiplica las posibilidades para comunicar, pero también los riesgos de desinformación. ¿Cómo debería evolucionar la responsabilidad de las empresas en este nuevo contexto? La inteligencia artificial amplía enormemente la capacidad de las empresas para generar y distribuir información, y con ello también aumenta su responsabilidad sobre el impacto de lo que comunican. Ya no basta con garantizar que un contenido sea correcto a nivel técnico o legal. Debemos preguntarnos si es fiable, transparente y responsable. En este sentido, el Manifiesto por una IA Responsable de Forética plantea la necesidad de avanzar hacia un uso de la IA basado en principios, confianza y sostenibilidad, poniendo los aspectos ambientales, sociales y de buena gobernanza en el centro. La responsabilidad de las empresas y organizaciones en este contexto debe evolucionar del “qué podemos hacer” al “qué debemos hacer” y, sobre todo, al “qué impacto genera”. Cada vez resulta más difícil distinguir entre información rigurosa, opinión y contenido creado por la IA. ¿Qué papel pueden desempeñar las empresas para contribuir a un debate público de mayor calidad? Las empresas y organizaciones son actores relevantes del debate público y tienen, por tanto, una responsabilidad que va más allá de comunicar sus propios intereses.Pueden contribuir apostando por información basada en evidencia, diferenciando claramente hechos, opiniones y contenidos generados o asistidos por IA. También deben ser transparentes sobre las fuentes, los datos y, cuando sea relevante, sobre el uso de herramientas de inteligencia artificial en la generación de contenidos. En este ámbito, la regulación europea da un paso adelante: desde el pasado 2 de agosto son aplicables nuevas obligaciones de transparencia para determinados sistemas y contenidos generados o manipulados mediante IA -con foco especial en los asuntos de interés público-. Esto requiere reforzar una cultura interna basada en el pensamiento crítico, la verificación y la calidad de la información. En un mundo donde cada vez es más fácil generar contenido, el reto será contribuir a generar información que aporte valor y en la que las personas puedan confiar. En un entorno donde la inteligencia artificial multiplica la velocidad de la información, ¿qué será más determinante para la reputación de una organización: lo que comunica o la coherencia entre lo que dice y lo que hace? Sin duda, la coherencia entre lo que una organización dice y lo que hace será cada vez más determinante para su reputación. La IA puede multiplicar la capacidad de construir y difundir un relato, pero también hace más visibles y rápidas las contradicciones entre ese relato y la realidad. En este contexto, el enfoque de Greentrusting frente al greenwashing, que impulsamos desde Forética, resulta especialmente relevante: la confianza no se construye solo comunicando compromisos, sino demostrando con hechos que se están cumpliendo. En un entorno de información instantánea, la consistencia entre propósito, decisiones y desempeño será uno de los principales activos reputacionales. ¿Cuál es la principal competencia que deberán desarrollar los líderes empresariales para mantener la credibilidad en los próximos años? La competencia clave será, en mi opinión, la capacidad de generar confianza en contextos de incertidumbre y transformación. Los líderes tendrán que combinar visión estratégica con escucha, transparencia y capacidad para reconocer tanto los avances como los retos por resolver. Esto implica pasar de gestionar desde la certeza a hacerlo desde la capacidad de explicar, dialogar y rendir cuentas. Es también una de las claves del liderazgo empresarial que promovemos desde Forética a través del Consejo Empresarial Español para el Desarrollo Sostenible, como espacio de encuentro y acción estratégica de máximos representantes de grandes empresas españolas. En un entorno marcado por la IA, la transición climática y profundas transformaciones sociales, la credibilidad dependerá también de cómo se gestionen las expectativas y se demuestre el impacto real de las decisiones. Los líderes más creíbles serán aquellos capaces de convertir sus compromisos en decisiones consistentes y de construir confianza incluso cuando las respuestas no sean sencillas.

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La inclusión no es solo un compromiso social, es una cuestión de talento, innovación y sostenibilidad empresarial

Regina Zavala — Wed, 02 Sep 2026 10:50:38 +0000

La inclusión como cuestión de talento y sostenibilidad empresarial. Regina Zavala, project manager de Forética, analiza por qué la igualdad de oportunidades debe formar parte de la conversación sobre competitividad empresarial. En esta entrevista aborda las barreras —muchas veces invisibles— que limitan el acceso al talento, el papel de la empresa como agente de movilidad social a través de la educación y el empleo, y las claves para que la inclusión deje de ser una iniciativa aislada y pase a formar parte de la estrategia y la cultura organizativa. Cuando hablamos de competitividad empresarial solemos pensar en innovación o productividad. ¿Por qué debería incluirse también la igualdad de oportunidades dentro de esa conversación? Una empresa no puede ser realmente competitiva si deja talento fuera. La igualdad de oportunidades permite ampliar la base de personas que pueden acceder, contribuir y desarrollarse dentro de una organización, evitando que factores ajenos a la capacidad condicionan las oportunidades profesionales. Además, equipos con experiencias y perspectivas distintas ayudan a comprender mejor una sociedad y un mercado cada vez más diversos. No se trata solo de atraer talento, sino también de mejorar la toma de decisiones, detectar necesidades que pueden pasar desapercibidas y construir organizaciones más preparadas para adaptarse a los cambios. Por eso, la inclusión no debería entenderse únicamente como un compromiso social o reputacional, sino como una cuestión de talento, innovación y sostenibilidad empresarial. ¿Qué barreras siguen limitando el acceso al talento y al empleo de muchas personas, incluso en organizaciones comprometidas con la inclusión? Muchas barreras no son evidentes porque están incorporadas en procesos que se consideran normales: requisitos de acceso poco justificados, sesgos en la selección, canales digitales no accesibles, horarios rígidos, falta de adaptaciones o modelos de promoción basados en la visibilidad y las redes informales. También existe una diferencia entre declarar un compromiso y revisar realmente cómo funciona la organización. Una empresa puede contar con políticas de inclusión y, al mismo tiempo, mantener procesos que dificultan el acceso, la permanencia o el desarrollo profesional de determinadas personas. El reto está en pasar de las buenas intenciones a la revisión concreta de cada etapa de la experiencia laboral: cómo se atrae el talento, cómo se selecciona, cómo se integra, cómo se evalúa y quién tiene oportunidades reales de progresar. La educación y el empleo aparecen como dos grandes palancas de transformación social. ¿Qué papel específico puede desempeñar la empresa para reducir desigualdades desde estos ámbitos? La empresa puede ayudar a reducir la distancia entre la formación y las oportunidades reales de empleo. Puede hacerlo colaborando con centros educativos y entidades sociales, ofreciendo prácticas remuneradas, programas de formación y recualificación, mentoría y vías de acceso dirigidas a personas que tradicionalmente han tenido menos oportunidades. Pero su papel no termina en facilitar una primera entrada. También debe ofrecer condiciones que permitan aprender, desarrollarse y avanzar profesionalmente. De poco sirve abrir la puerta si después no existen oportunidades de crecimiento. La empresa puede convertirse así en un verdadero agente de movilidad social: no sustituyendo a las administraciones o al sistema educativo, sino utilizando su capacidad para generar empleo, conocimiento y oportunidades de desarrollo. ¿Cómo podemos evitar que la inclusión se perciba como una iniciativa aislada y conseguir que forme parte de la estrategia y la cultura de la organización? La inclusión deja de ser una iniciativa aislada cuando se incorpora a las decisiones habituales de la empresa. Debe estar presente en la estrategia, en la gestión del talento, en el diseño de productos y servicios, en la comunicación, en la relación con proveedores y en la forma de medir los resultados. Para ello hacen falta responsabilidades claras, objetivos, recursos y seguimiento. También es fundamental escuchar a las personas afectadas, porque no siempre las barreras se detectan desde los órganos de decisión. La cultura se construye cuando la inclusión influye en cómo se trabaja cada día y no depende únicamente de una campaña, una fecha señalada o un área concreta. La pregunta debería dejar de ser qué iniciativa inclusiva podemos poner en marcha y pasar a ser si nuestros procesos y decisiones están ofreciendo oportunidades reales a todas las personas. Si dentro de diez años miramos atrás, ¿qué cambios te gustaría que hubieran impulsado las empresas para construir una sociedad más inclusiva? Me gustaría que muchas de las medidas que hoy consideramos específicas se hubieran convertido en la forma habitual de diseñar el empleo, la tecnología y los servicios. Que la accesibilidad se incorporase desde el inicio y no como una corrección posterior; que el origen, la edad, la discapacidad o las circunstancias personales no condicionasen de manera determinante el acceso al empleo; y que las oportunidades de formación y promoción fueran más transparentes y equitativas. También me gustaría que las empresas hubieran aprendido a medir su contribución social con el mismo rigor con el que analizan otros aspectos del negocio. El avance real se producirá cuando la inclusión deje de verse como una excepción y se convierta en un criterio habitual para tomar mejores decisiones empresariales.

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La tecnología transforma los procesos pero son las personas quienes transforman las organizaciones

Ana Millán — Wed, 02 Sep 2026 10:40:08 +0000

Hablamos con Ana Millán, Directora de Negocio Responsable en Accenture, sobre cómo la inteligencia artificial está redefiniendo el talento y las competencias en las organizaciones. Millán explica cómo el reskilling se convierte en palanca de inclusión laboral, por qué la diversidad y el bienestar son condiciones estratégicas y no políticas aisladas, y cómo Accenture ayuda a sus clientes a integrar la IA poniendo a las personas en el centro, con gobernanza responsable y aprendizaje continuo como claves para no dejar a nadie atrás. La transformación digital y sostenible de empresas requiere redefinir el rol del talento y las competencias. ¿Cómo estáis en Accenture acompañando a empresas en esta transición, especialmente en identificar qué nuevas habilidades se necesitan y cómo el reskilling puede ser puerta a mayor inclusión laboral y oportunidades? La IA está transformando la forma en que trabajamos, pero su verdadero impacto dependerá de nuestra capacidad para preparar a los profesionales. Porque la tecnología transforma los procesos, pero son las personas quienes transforman las organizaciones. En Accenture acompañamos a las empresas a responder a una pregunta clave: ¿qué capacidades necesitarán sus equipos para generar más valor en un entorno impulsado por la IA? A partir de ahí, les ayudamos a rediseñar el trabajo, identificar las nuevas competencias y construir modelos de aprendizaje continuo que permitan desarrollar ese talento al mismo ritmo que evoluciona la tecnología. Más allá de la adopción de nuevas herramientas, se trata, sobre todo, de crear organizaciones capaces de reinventarse de forma continua. Entendemos el reskilling como una inversión estratégica que fortalece la competitividad de las organizaciones y, al mismo tiempo, contribuye a una transición tecnológica más inclusiva. Desarrollar las capacidades que permitirán a las personas generar valor junto a la IA no es solo una prioridad empresarial; es también una forma de reforzar la empleabilidad, ampliar oportunidades y evitar que la transformación digital genere nuevas brechas. Solo de esta manera puede convertirse la tecnología en una verdadera palanca de progreso económico y social. En vuestro propio modelo, ¿cómo estáis construyendo una organización donde la diversidad, la equidad y la inclusión no sean políticas aisladas, sino parte de cómo operáis? ¿Cómo se refleja esto en la atracción de talento y en la capacidad de innovación en un contexto de cambio acelerado? La diversidad, la equidad y la inclusión forman parte de nuestra manera de entender el negocio. Más que como iniciativas independientes, las concebimos como condiciones necesarias para atraer talento, impulsar la innovación y responder a los desafíos de nuestros clientes. En un entorno de cambio permanente, las organizaciones más resilientes son aquellas capaces de incorporar perspectivas diversas, fomentar culturas inclusivas y crear entornos en los que las personas puedan desarrollar todo su potencial. Esa capacidad se traduce en mejores decisiones, mayor creatividad y una mayor capacidad de adaptación. La IA y la tecnología avanzan a una velocidad que genera ansiedad en el contexto laboral. Desde vuestra posición como expertos en transformación, ¿cómo veis el rol de las empresas tecnológicas en la gestión de una transición justa y responsable que no deje a nadie atrás, y cómo se traduce esto en vuestra propuesta de valor a los clientes? La conversación sobre la IA debe ir más allá de las capacidades de la tecnología y centrarse en cómo ayudamos a las personas a generar más valor con ella. La experiencia nos demuestra que, más allá de la tecnología, el principal desafío está en su adopción: desarrollar capacidades, generar confianza, rediseñar el trabajo y establecer modelos de gobernanza que permitan utilizar la IA de forma responsable. Tenemos la responsabilidad de asegurar que la adopción de la IA sea una oportunidad para las personas. Eso significa acompañar a las organizaciones para que integren la IA poniendo a las personas en el centro, preparando a sus profesionales para nuevos roles y garantizando que la tecnología amplíe oportunidades en lugar de generar nuevas brechas. Ese es también el enfoque que trasladamos a nuestros clientes. Les ayudamos a desplegar soluciones de IA y los acompañamos en la transformación de la organización en su conjunto: identificar las capacidades que necesitarán sus equipos, rediseñar procesos y modelos de trabajo, impulsar el aprendizaje continuo e incorporar principios de IA responsable y gobernanza desde el inicio. El éxito de la transformación se alcanza cuando las organizaciones son capaces de integrar la tecnología con el desarrollo del talento, la confianza y una gobernanza responsable para generar valor sostenible. En Accenture ponéis el foco en el bienestar como palanca de competitividad. ¿Qué papel juega el bienestar de vuestros propios profesionales dentro de la estrategia de negocio responsable, y cómo medís su impacto en la retención de talento y la productividad? El bienestar es un elemento estratégico para la compañía. En organizaciones basadas en el conocimiento, la capacidad de aprender, innovar y acompañar a los clientes depende directamente del compromiso y del bienestar de las personas.  En Accenture entendemos el bienestar de forma integral, incorporando aspectos físicos, emocionales, sociales, profesionales y financieros. Más allá de las iniciativas concretas, lo relevante es medir cómo impacta en variables como el compromiso, el desarrollo del talento, la capacidad de aprendizaje, la retención o la experiencia de nuestros profesionales, porque son indicadores directamente relacionados con la competitividad del negocio. De cara al futuro del trabajo, ¿qué habilidades consideráis que serán más determinantes en los próximos cinco años, y cómo estáis ayudando a las empresas españolas a anticiparse a esa transformación sin dejar a nadie atrás? Más que hablar de habilidades concretas, hablaría de una nueva capacidad organizativa: aprender y reinventarse de forma continua. La alfabetización en IA será tan esencial como lo fue la alfabetización digital, pero el verdadero diferencial estará en combinar ese conocimiento con capacidades profundamente humanas, como el pensamiento crítico, la creatividad, la colaboración, el juicio o el liderazgo en entornos de cambio. En Accenture ayudamos a las empresas a anticiparse identificando cómo va a evolucionar el trabajo, qué nuevas capacidades requerirá cada función y cómo desarrollar ese talento a través de estrategias de aprendizaje continuo. Más allá de

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IVI RMA integra la sostenibilidad en cómo toma decisiones y genera valor a largo plazo

Vicky Vila — Wed, 02 Sep 2026 10:39:16 +0000

De cara a ESG Spain 2026, hablamos con Vicky Vila, Global ESG & Sustainability Manager de IVI RMA Global, sobre cómo la sostenibilidad se integra en una compañía líder en medicina reproductiva. Vila repasa los retos para democratizar el acceso a los tratamientos de fertilidad, la importancia de la perspectiva de género y el bienestar de los equipos en la calidad asistencial, y por qué el mayor impacto social de IVI RMA está directamente ligado a su propósito: ayudar a que más personas puedan formar una familia.IVI RMA integra la sostenibilidad en cómo toma decisiones y genera valor a largo plazo. IVI RMA opera en un ámbito especialmente sensible: el acceso a la medicina reproductiva y la fertilidad. ¿Cómo estáis contribuyendo a democratizar el acceso a estos tratamientos, especialmente en contextos de desigualdad? En sostenibilidad hablamos mucho de generar impacto positivo, y en IVI RMA ese impacto empieza por nuestra propia actividad. Ayudar a que más personas puedan acceder a la medicina reproductiva y cumplir su proyecto de vida es la razón de ser de la compañía. Somos conscientes de que siguen existiendo barreras económicas, sociales y geográficas, por lo que trabajamos para contribuir a reducirlas desde diferentes ámbitos: ampliando nuestra capacidad asistencial, incorporando soluciones como la telemedicina, promoviendo la educación en fertilidad y desarrollando nuevos modelos de atención y colaboración que faciliten el acceso a los tratamientos y acompañen a las personas durante todo su proceso. Es un reto que requiere la implicación de muchos actores, pero desde IVI RMA creemos que nuestro papel pasa por seguir impulsando la innovación, la excelencia clínica y un modelo de atención cada vez más accesible y centrado en las personas. ¿Cómo se integra la sostenibilidad en la estrategia de IVI RMA y cuáles son hoy los principales retos ESG para una compañía líder en medicina reproductiva? En IVI RMA, la sostenibilidad no se gestiona como una iniciativa independiente, sino como una forma de entender el negocio. Está muy vinculada a nuestro propósito y forma parte de cómo tomamos decisiones, gestionamos los riesgos y generamos valor a largo plazo. Nuestro enfoque ESG gira en torno a cuestiones muy ligadas a nuestra actividad: garantizar la excelencia y la seguridad asistencial, impulsar la investigación y la innovación, atraer y desarrollar talento, actuar con los más altos estándares éticos y avanzar en una gestión cada vez más eficiente de nuestros recursos. Como líderes del sector, uno de nuestros principales retos es seguir creciendo sin perder aquello que nos define: la confianza de nuestros pacientes, el rigor científico y una forma responsable de hacer las cosas. La igualdad de género está intrínsecamente ligada a la medicina reproductiva y a las opciones de vida. ¿Cómo estáis integrando la perspectiva de género en vuestras operaciones, investigación y contribución a las sociedades donde operáis, y cómo se conecta todo ello con la competitividad de vuestro negocio? La perspectiva de género forma parte de nuestro día a día porque está directamente relacionada con la realidad de las personas a las que acompañamos. Integrarla significa entender mejor sus necesidades, ofrecer una atención cada vez más personalizada y seguir avanzando en el conocimiento científico de la salud reproductiva. También forma parte de nuestra cultura como organización, en la que promovemos la igualdad de oportunidades y el desarrollo del talento en un entorno diverso e inclusivo. Fruto de ese compromiso, hemos sido reconocidos entre las 20 empresas más inclusivas de España en el marco del Listado Top Líderes LGBTI+, una iniciativa impulsada por REDI y Unidad Editorial. Desde mi punto de vista, esa mirada también fortalece el negocio. Cuanto mejor entendemos a nuestros pacientes y más diversa es la forma en que pensamos y trabajamos, mayor es nuestra capacidad para innovar, generar confianza y seguir siendo referentes en un sector en constante evolución. ¿Qué papel juega el bienestar de vuestros propios equipos y profesionales sanitarios en la calidad del servicio y en la confianza de los pacientes? Tiene un papel absolutamente central. La experiencia de nuestros pacientes depende, en gran medida, de las personas que los acompañan durante un proceso que suele ser especialmente importante y emocional. Por eso, el compromiso de nuestros profesionales es uno de los temas materiales de IVI RMA y uno de los indicadores que forman parte de los objetivos ligados a la retribución variable del equipo directivo. No es solo una cuestión de cultura corporativa; es una prioridad de gestión porque sabemos que equipos comprometidos ofrecen una mejor atención, impulsan la innovación y generan relaciones de confianza más sólidas con los pacientes. En definitiva, cuidar de quienes cuidan es una condición indispensable para mantener los niveles de excelencia que buscamos. El impacto social es uno de los ejes de la sostenibilidad. ¿Cómo medís la contribución de IVI RMA a la sociedad y qué iniciativas consideras más relevantes para generar un impacto positivo más allá de la actividad asistencial? Para nosotros, el principal indicador de impacto social está directamente relacionado con nuestro propósito. Nuestra contribución se mide, sobre todo, por nuestra capacidad para ayudar a que más personas puedan formar una familia gracias a tratamientos seguros, innovadores y de la máxima calidad. Detrás de cada bebé nacido hay un proyecto de vida que se hace realidad, y ese es el mayor impacto que podemos generar. A partir de ahí, buscamos ampliar esa contribución a través de la Fundación IVI, colaborando con entidades sociales e impulsando iniciativas alineadas con nuestra misión, como los programas de preservación gratuita de la fertilidad para pacientes oncológicos u otros programas de acción social. Desde sostenibilidad entendemos que el impacto no se limita a las acciones sociales. Está en la forma en que investigamos, en cómo cuidamos de nuestros profesionales, en la calidad de la atención que prestamos y en las oportunidades que somos capaces de crear para las personas que depositan su confianza en nosotros. Esta entrevista forma parte de la cobertura previa a ESG Spain 2026 – Corporate Sustainability Forum, el evento anual de referencia en sostenibilidad empresarial en España, organizado por Forética.

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La sostenibilidad se ha convertido en una herramienta para generar valor a largo plazo

Severiano Solana — Wed, 02 Sep 2026 10:38:12 +0000

De cara a ESG Spain 2026, hablamos con Severiano Solana, Director de Estrategia y Seguimiento de Sostenibilidad de CaixaBank, sobre cómo la entidad integra los criterios ESG en sus decisiones de financiación e inversión. Solana repasa el enfoque de materialidad y proporcionalidad que aplica CaixaBank, los avances del Plan de Sostenibilidad 2025-2027, y por qué el rigor de los datos y la transparencia son claves para construir una gobernanza de sostenibilidad creíble que conecte con la creación de valor a largo plazo. La gobernanza de sostenibilidad en una entidad financiera implica integrar criterios ESG en decisiones de financiación ¿Cómo estáis priorizando entre múltiples presiones (transición climática, riesgos sociales, gobernanza empresarial) y traduciendo esa priorización en decisiones concretas de crédito e inversión, y qué rol están jugando la información y la transparencia para generar confianza en los mercados? En CaixaBank integramos los criterios ESG en las decisiones de financiación e inversión con un enfoque de materialidad y proporcionalidad. Es decir, no analizamos todas las operaciones del mismo modo, sino en función de su relevancia y de su perfil de riesgo, con un análisis riguroso y adaptado a cada caso. Este enfoque nos permite anticipar riesgos y orientar mejor la financiación. Y esto ya se refleja claramente en el negocio. En el primer semestre de 2026 hemos movilizado 34.928 millones de euros en finanzas sostenibles, un 66% más que en el mismo periodo del año anterior. Además, al alcanzar el ecuador del Plan de Sostenibilidad 2025-2027, ya acumulamos 81.096 millones, y más del 19% de los ingresos financieros ya provienen de la financiación sostenible. Por su parte, el 18,82% de nuestra cartera de crédito ya atiende a criterios de sostenibilidad. Pero no se trata solo de cifras. La transparencia es clave. Informar de forma clara, rigurosa y periódica sobre nuestros avances y resultados es fundamental para reforzar la confianza de inversores, clientes y mercados. En el asesoramiento a clientes empresariales sobre transición sostenible, ¿cómo estáis ayudando a integrar criterios ESG en estrategia empresarial y acceso a financiación verde? Nuestro papel es acompañar a los clientes para que la transición sostenible se traduzca en decisiones reales. Lo hacemos con asesoramiento, diálogo continuo y soluciones adaptadas a cada sector y tipo de empresa. No lo entendemos solo como una cuestión de cumplimiento, sino como una oportunidad para ayudar a las compañías a prepararse mejor para el futuro y puedan ser más competitivas. A partir de ese acompañamiento, es como mejor podemos ofrecer soluciones de inversión y financiación que se ajusten a sus necesidades específicas e impulsen iniciativas concretas. En definitiva, buscamos ayudar a que sus estrategias y proyectos sostenibles avancen de forma efectiva. En términos de comunicación y reporte de sostenibilidad, ¿cómo estáis construyendo credibilidad y confianza en vuestro compromiso ESG? ¿Cómo navegan la complejidad de mostrar impacto real mientras se comunica con transparencia los retos y limitaciones? La credibilidad se construye con objetivos públicos, seguimiento continuo y datos actualizados. En nuestro caso, entendemos la transparencia como la capacidad de explicar con claridad qué está avanzando, qué sigue en proceso y cómo se integran estos aspectos en la gestión del riesgo y en la estrategia del banco. Esa consistencia en el tiempo, tanto en lo que hacemos como en cómo lo contamos, es lo que realmente ayuda a generar confianza a largo plazo. La conversación en la que participáis habla de pasar «del compromiso a la decisión». ¿Qué papel juegan los datos y su calidad a la hora de construir una gobernanza de sostenibilidad creíble, y cómo estáis avanzando en sistemas de medición que conecten la sostenibilidad con la creación de valor a largo plazo? Los datos son esenciales para pasar del compromiso a la gestión. Nuestro objetivo es tratar la información de sostenibilidad con el mismo rigor que la financiera, de modo que realmente sirva para medir impactos, gestionar riesgos y diseñar soluciones más ajustadas a cada cliente. Cuando los datos se integran así en la toma de decisiones, la sostenibilidad deja de ser solo un relato y se convierte en una herramienta útil para asignar mejor el capital, mejorar el perfil de riesgo y generar valor a largo plazo. En un entorno de exigencias regulatorias y de mercado cada vez más complejo, ¿cómo priorizáis qué criterios ESG incorporar primero en las decisiones de financiación, y qué papel juega la colaboración con otros actores del sistema financiero para avanzar de forma conjunta? Priorizamos los criterios ASG con un enfoque práctico y basado en el riesgo, reforzando el análisis allí donde el contexto, el sector o la operación lo requieren con mayor intensidad. El objetivo es mejorar la calidad de las decisiones sin perder de vista los compromisos climáticos, el impacto social positivo y los objetivos de sostenibilidad del Grupo. Y, además, tenemos claro que esta transición no se puede abordar de forma aislada. Requiere colaboración, aprendizaje continuo, mucho conocimiento compartido y relaciones multisectoriales para una mejor comprensión del entorno y de sus condicionantes. Por eso mantenemos un diálogo constante con clientes, inversores y otros actores del sistema financiero, y participamos en iniciativas y marcos comunes que permiten compartir conocimiento y avanzar con criterios más comparables y útiles para todos. Esta entrevista forma parte de la cobertura previa a ESG Spain 2026 – Corporate Sustainability Forum, el evento anual de referencia en sostenibilidad empresarial en España, organizado por Forética. El 10 de septiembre celebramos la decimocuarta edición de esta cita ineludible para directivos y expertos en sostenibilidad, que tendrá lugar en la Real Fábrica de Tapices (Madrid) y reunirá a líderes de opinión nacionales e internacionales para abordar las principales tendencias en el ámbito social, ambiental y de buen gobierno.

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El futuro del negocio depende también del futuro de los territorios donde operamos

Carmen Gomez Acebo — Wed, 02 Sep 2026 10:34:47 +0000

Hablamos con Carmen Gómez-Acebo, Directora de Sostenibilidad de Coca-Cola Europacific Partners Iberia, sobre cómo la sostenibilidad ha pasado de función de apoyo a eje estratégico del negocio. Gómez-Acebo repasa la gestión hídrica que ha permitido devolver el 162% del agua utilizada, el reto de descarbonizar una cadena de valor donde el 95% de las emisiones son de alcance 3, y por qué la resiliencia de los territorios y las comunidades es indisociable de la competitividad de la compañía a largo plazo. La sostenibilidad ya no es solo un aspecto de vuestro modelo, sino un eje estratégico del negocio. ¿Cómo se traduce esto en cambios reales en la forma en que competís en el mercado? ¿Dónde estáis viendo un mayor impacto en la demanda de clientes y consumidores por soluciones más sostenibles, y cómo se refleja esto en rentabilidad y acceso a nuevos segmentos? Hace unos años la sostenibilidad tendía a entenderse como una función de apoyo al negocio. Hoy ya no. En CCEP forma parte de nuestra estrategia de negocio, de cómo tomamos las decisiones y de cómo operamos. Esto nos permite asegurar la competitividad futura de la compañía. Los grandes retos ambientales —el cambio climático, el agua, la circularidad o la protección de la naturaleza— son también retos de negocio. Si queremos seguir creciendo y generando valor compartido en los territorios, necesitamos garantizar el acceso a materias primas, construir una cadena de suministro más resiliente y responder a unas expectativas cada vez mayores de clientes, consumidores y administraciones. Por eso la sostenibilidad se integra en nuestra estrategia empresarial, y se tiene en cuenta en todas nuestras decisiones, desde compras y operaciones hasta cómo invertimos. Además, estamos viendo que nuestros clientes integran cada vez más criterios de sostenibilidad en sus decisiones y expectativas hacia la cadena de valor. En ese contexto, CCEP forma parte del alcance 3 de muchos de ellos, por lo que avanzar en ámbitos como los envases reutilizables, la eficiencia energética o la reducción de emisiones no solo es relevante para nuestro propio negocio, sino también para ayudarles a progresar en sus objetivos. Ya no se trata solo de vender un producto, sino de demostrar cómo se ha producido y qué impacto tiene a lo largo de toda la cadena. Nuestra estrategia This is Forward responde a una visión clara: ejecutar la sostenibilidad como una parte inseparable del negocio para seguir creciendo de una manera resiliente y generar valor económico, ambiental y social al mismo tiempo. El agua es un pilar crítico: habéis conseguido devolver el 162% del agua utilizada. ¿Cómo estáis anticipando los riesgos de escasez y garantizando la resiliencia de vuestras operaciones, especialmente en territorios con una presión hídrica creciente? El dato del 162,2% es importante, pero para nosotros casi diría que es la consecuencia de una forma de entender la gestión del agua. El agua es nuestro principal ingrediente y, por tanto, garantizar su disponibilidad y la salud de las cuencas donde operamos es una cuestión que afecta a la continuidad del negocio, además de a los territorios. Por eso trabajamos con un enfoque integral que combina tres líneas de actuación: proteger las fuentes de agua, reducir y optimizar el consumo en nuestras operaciones y devolver agua a la naturaleza a través de proyectos de restauración y reposición. Lo más relevante es que no esperamos a que aparezcan los problemas. Todas nuestras plantas realizan evaluaciones periódicas de vulnerabilidad hídrica y cuentan con planes específicos de protección de las fuentes de agua. Esto nos permite anticipar riesgos, priorizar inversiones y adaptar las soluciones a la realidad de cada territorio, porque la situación hídrica no es la misma en Sevilla que en Tenerife, en Barcelona o en A Coruña. Esto nos lleva trabajar junto a administraciones públicas, organizaciones ambientales, universidades y gestores de cuenca para impulsar proyectos que mejoran la disponibilidad y la calidad del agua más allá de nuestras propias instalaciones. Iniciativas de restauración de humedales, regeneración de acuíferos, modernización de infraestructuras o apoyo a una agricultura más eficiente forman parte de esa estrategia. Cuando contribuimos a que una cuenca sea más saludable, protegemos nuestra actividad y la de agricultores, comunidades locales y otros sectores que dependen del mismo recurso. Esa es la manera en la que entendemos la gestión del agua: como una inversión en el futuro del territorio y, al mismo tiempo, en el futuro de nuestro propio negocio. La descarbonización es uno de vuestros grandes retos estratégicos. ¿Cómo entendéis la innovación como una palanca de competitividad para avanzar en la reducción de emisiones, tanto en vuestras operaciones como en la cadena de valor? ¿Qué papel está jugando la colaboración con proveedores y otros actores del ecosistema para acelerar esta transformación? La descarbonización también es una cuestión de competitividad y de resiliencia del negocio. En nuestro caso hay un dato que explica muy bien dónde está el reto: cerca del 95% de nuestras emisiones son de alcance 3, es decir, se generan fuera de nuestras operaciones directas, en ámbitos como los envases, los ingredientes, el transporte o la refrigeración. Eso significa que la descarbonización no depende solo de lo que hagamos dentro de nuestras fábricas; depende de la capacidad de innovar y avanzar junto a nuestros proveedores, clientes y otros socios estratégicos. La innovación nos permite precisamente acelerar esa transformación. Lo vemos en la electrificación y eficiencia de nuestras operaciones, en soluciones logísticas más sostenibles o en nuevas tecnologías para refrigeración y distribución. También en iniciativas como CCEP Ventures, nuestro vehículo de inversión en innovación, que nos permite explorar y apoyar soluciones emergentes con potencial para acelerar la descarbonización en ámbitos clave de nuestra cadena de valor. Son avances que reducen emisiones, pero que también mejoran la eficiencia operativa y preparan a la compañía para competir en el largo plazo. Y todo esto requiere colaboración. Ninguna empresa puede descarbonizar una cadena de valor tan compleja por sí sola. Por eso trabajamos con proveedores para mejorar la trazabilidad, impulsar el uso de energías renovables y desarrollar conjuntamente soluciones que beneficien a todos. Esa

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La transición energética no consiste solo en desarrollar tecnologías sino en hacerlas competitivas y operativas

Javier Goñi — Wed, 02 Sep 2026 10:34:37 +0000

De cara a ESG Spain 2026, hablamos con Javier Goñi, CEO de Exolum, sobre el papel de las infraestructuras logísticas en la transición energética. Goñi explica cómo la compañía combina disciplina inversora, neutralidad tecnológica y colaboración con clientes y administraciones para desplegar hidrógeno verde, biocombustibles y captura de carbono, y por qué la seguridad de suministro y la ambición climática deben avanzar juntas para que la transición sea viable y competitiva.La transición energética no consiste solo en desarrollar tecnologías sino en hacerlas competitivas y operativas. Las infraestructuras logísticas que Exolum desarrolla para el hidrógeno verde, los biocombustibles y los nuevos vectores energéticos son esenciales para la transición. ¿Cómo pueden estas inversiones competir en rentabilidad con los modelos energéticos actuales? La transición energética necesita nuevas soluciones, pero también que estas sean viables desde el punto de vista industrial, económico y operativo. La rentabilidad de estas inversiones dependerá de varios factores, como la evolución de la demanda, la estabilidad regulatoria, la capacidad de alcanzar escala y la existencia de marcos regulatorios que aporten certidumbre a largo plazo. Desde Exolum creemos que una de las claves está en aprovechar y adaptar infraestructuras existentes siempre que sea posible. Esto permite reducir tiempos, optimizar inversiones y acelerar el despliegue de nuevos vectores energéticos de forma más eficiente. La transición no consiste únicamente en desarrollar nuevas tecnologías, sino en hacerlas accesibles, competitivas y operativas para el mercado. Por eso, nuestro enfoque combina disciplina inversora, neutralidad tecnológica y una visión de largo plazo. Invertimos allí donde vemos una oportunidad real de generar valor, acompañar a nuestros clientes y contribuir a una transición energética ordenada, segura y económicamente sostenible. Desde vuestra perspectiva de operador logístico presente en toda la cadena de valor energética, ¿cómo veis la relación entre innovación tecnológica y capacidad de impacto real? La innovación solo genera impacto real cuando es capaz de pasar del proyecto a la operación. En el sector energético estamos viendo muchas tecnologías con potencial, pero el verdadero reto está en integrarlas en cadenas logísticas seguras, eficientes y escalables. Ahí es donde las infraestructuras desempeñan un papel decisivo. Para que nuevos combustibles como el SAF, los biocombustibles, el hidrógeno o sus derivados puedan crecer, necesitan almacenamiento, transporte, mezcla, distribución, control de calidad y conexión con los puntos de consumo. Sin esa capa logística, la innovación no llega al mercado con la escala necesaria. En Exolum trabajamos precisamente en ese punto de conexión entre tecnología, industria y mercado. Nuestra experiencia operando infraestructuras esenciales nos permite testar, adaptar y escalar soluciones con rigor, siempre desde la seguridad, la eficiencia y la fiabilidad operativa. Para nosotros, innovar no es solo incorporar nuevas tecnologías, sino convertirlas en soluciones útiles y viables para nuestros clientes y para el sistema energético. ¿Cómo estáis integrando en vuestra estrategia de negocio nuevas líneas como captura, transporte y almacenamiento de carbono? La captura, el transporte y el almacenamiento de carbono pueden desempeñar un papel relevante en la descarbonización de determinados sectores industriales, especialmente aquellos en los que la reducción de emisiones es más compleja. Desde nuestra perspectiva, es un ámbito en el que la logística y las infraestructuras vuelven a ser fundamentales. En Exolum estamos analizando y desarrollando soluciones que permitan conectar a los emisores industriales con cadenas de transporte y almacenamiento seguras y eficientes. Nuestra experiencia en la gestión de productos líquidos y gases, en infraestructuras esenciales y en operaciones complejas nos permite explorar este ámbito desde una visión muy práctica: cómo hacer que estas soluciones sean operativas, escalables y compatibles con las necesidades reales de la industria. Para nosotros, estas nuevas líneas forman parte de una estrategia más amplia de diversificación y adaptación de nuestras capacidades. No se trata de sustituir de forma inmediata unas actividades por otras, sino de preparar nuestras infraestructuras, nuestro conocimiento técnico y nuestras alianzas para responder a un sistema energético cada vez más diverso y en constante cambio. ¿Cómo estáis colaborando con otros actores de la cadena energética para acelerar la viabilidad de infraestructuras estratégicas como el hidrógeno o los biocombustibles? La colaboración es imprescindible. Ninguna compañía puede desarrollar por sí sola todas las piezas que requiere la transición energética. Para que nuevos vectores como el hidrógeno, los biocombustibles o el SAF sean viables, es necesario conectar producción, logística, demanda, regulación, financiación y capacidades tecnológicas. En Exolum colaboramos con clientes, socios industriales y administraciones públicas para transformar nuevas soluciones energéticas en proyectos reales. Nuestro papel es aportar la infraestructura, el conocimiento logístico, la capacidad de operación y la experiencia en seguridad necesarias para que esas soluciones puedan llegar al mercado. Además, creemos que la colaboración debe orientarse a resolver retos concretos, como almacenar, transportar, mezclar, distribuir y certificar nuevos productos de forma segura y eficiente. Ese enfoque práctico es clave para pasar de la ambición a la ejecución y para acelerar proyectos que puedan tener impacto real en la descarbonización de la movilidad, la aviación y la industria. ¿Qué papel juega la seguridad de suministro en vuestra estrategia de diversificación hacia nuevos vectores energéticos, y cómo equilibráis esta prioridad con la ambición climática del sector? La seguridad de suministro y la ambición climática no deben entenderse como prioridades contrapuestas. Al contrario, una transición energética sólida necesita avanzar en la reducción de emisiones sin comprometer la fiabilidad, la competitividad ni la continuidad del suministro. En Exolum partimos de una realidad: durante los próximos años convivirán distintas soluciones energéticas, con ritmos de adopción diferentes según sectores y geografías. Por eso, nuestra estrategia se basa en la diversificación, la adaptación de infraestructuras y la neutralidad tecnológica. Queremos contribuir al despliegue de nuevos vectores energéticos, pero hacerlo de forma ordenada, segura y alineada con las necesidades reales del mercado. Nuestro papel es garantizar que la energía que la sociedad necesita hoy llegue de forma segura y eficiente, mientras preparamos nuestras infraestructuras para integrar los combustibles y vectores que formarán parte del sistema energético del futuro. Ese equilibrio es esencial para que la transición sea viable, competitiva y capaz de generar confianza. Esta entrevista forma parte de la

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La sostenibilidad del destino garantiza la resiliencia del sector turístico

Patricia Dueñas — Wed, 02 Sep 2026 10:34:28 +0000

De cara a ESG Spain 2026, hablamos con Patricia Dueñas, Global Lead Circular Economy de Iberostar, sobre cómo la sostenibilidad territorial se traduce en competitividad diferenciada para el sector turístico. Dueñas repasa el enfoque científico de Iberostar Wave of Change, los retos de escalar la economía circular en operaciones hoteleras, y cómo la protección de arrecifes de coral, dunas costeras y ecosistemas marinos refuerza tanto la experiencia del huésped como la resiliencia del negocio frente al cambio climático. El turismo es especialmente vulnerable a la presión ambiental (cambio climático, escasez de agua, pérdida de biodiversidad). ¿Cómo estáis rediseñando el modelo de operación en destinos frágiles para garantizar resiliencia a largo plazo de vuestro negocio y de los territorios donde operáis? ¿Cuál es vuestra lectura de cómo la sostenibilidad territorial se traduce en competitividad diferenciada en el mercado? Hay una idea que resume muy bien este reto: no puede haber un negocio turístico resiliente en un destino que no lo sea. En Iberostar trabajamos desde esa premisa a través de Iberostar Wave of Change, el movimiento que desde 2017 articula nuestra estrategia de turismo responsable y nos ayuda a trasladar nuestro propósito a decisiones concretas de negocio. Es un enfoque basado en la ciencia y los datos, que trabaja de forma transversal sobre siete áreas: cuidado de las personas, el compromiso con las comunidades locales, la protección de la naturaleza, el fomento de un consumo responsable de pescado y marisco, la acción climática, el avance hacia una experiencia más circular y un crecimiento responsable. Esto nos permite avanzar hacia un modelo resiliente y rentable que busca generar valor para el negocio, las personas y los destinos y toda la cadena de valor. En los territorios, este enfoque se concreta a través del área de foco de Destination Stewardship. Cada destino es un sistema vivo en el que conviven personas y entorno. Por eso, colaboramos con comunidades, administraciones y actores locales para impulsar soluciones circulares, abordar retos sistémicos de manera colectiva, proteger los ecosistemas, acelerar la acción climática y fortalecer el tejido socioeconómico. En vuestra estrategia de economía circular en operaciones hoteleras, ¿cuáles son los mayores retos operativos (residuos, agua, energía) y cómo estáis innovando en soluciones que combinen reducción de impacto con eficiencia de costes? En Iberostar tenemos claro que el principal reto de la economía circular es su escalabilidad: lograr que deje de ser un conjunto de acciones aisladas y se convierta en una forma estructural de operar en el día a día de hoteles muy diversos, midiendo procesos e implicando a toda nuestra cadena de valor. Es una oportunidad estratégica para generar eficiencia, competitividad y resiliencia en nuestras operaciones. Llevamos años demostrando este compromiso a través de acciones tangibles: hemos eliminado los plásticos de un solo uso en la experiencia del huésped, contamos con un equipo global 3R de más de 250 profesionales dedicado a medir y reducir los residuos para evitar su envío a vertederos, e integramos inteligencia artificial en más de 60 cocinas para monitorizar el desperdicio alimentario en tiempo real, lo que permite a optimizar la producción y ajustar la planificación diariamente. Además, optimizamos el consumo en climatización sin restar confort a los huéspedes gracias a BRAIAN, un sistema de inteligencia artificial que predice el comportamiento del cliente para ajustar de forma eficiente el uso de los equipos de climatización. El foco que tenemos ahora es integrar la circularidad con una visión 360 a lo largo de todo el modelo de negocio, en compras, operaciones, destinos, cultura y experiencia. Esto implica repensar, innovar, cuestionar el status quo y gestionar el cambio. Para esto, las personas, el dato y la innovación son clave. Uno de los grandes aprendizajes ha sido entender que muchos de los retos para avanzar son sistémicos y necesitan respuestas colectivas que involucren a toda la cadena de valor y a las administraciones públicas. Tal y como explicamos en el informe Towards circular hospitality: transforming the tourism system elaborado con Circle Economy y con la colaboración de ONU Turismo, existen barreras clave —entre las que destacan la falta de infraestructuras de reciclaje en los destinos y la resistencia al cambio cultural—, que debemos enfrentar mientras trabajamos en cinco áreas clave: el impulso de compras circulares con proveedores, la optimización del uso de recursos en las operaciones diarias, el diseño de un entorno construido eficiente y alimentado por renovables, el impulso de una cultura empresarial que involucre al personal y al huésped, y articular destinos circulares colaborando con las comunidades locales y restaurando la naturaleza. La activación de este marco en los destinos supone una innovación relevante en la forma de avanzar hacia la circularidad de la mano de la cadena de valor. Vuestro compromiso con la protección de costas y ecosistemas marinos es diferenciador. ¿Cómo están estos compromisos conectados con la experiencia de cliente y la preferencia de mercado por destinos responsables, y qué impacto están teniendo las iniciativas de regeneración marina en vuestra competitividad? Los ecosistemas costeros y marinos que rodean nuestros hoteles son una parte fundamental de nuestra propuesta de valor y la experiencia del huésped. En Iberostar, contamos con un equipo científico interno que colabora con universidades y centros de investigación para proteger y restaurar la naturaleza que nos rodea – desde los arrecifes de coral, las dunas costeras, los manglares y la Posidonia Oceanica. En el Caribe contamos con tres laboratorios y siete viveros de coral dedicados a su conservación y restauración. Además, estamos trabajando en la restauración de la duna costera en Quintana Roo (México) junto con otras empresas hoteleras y frente a nuestros hoteles en Chiclana de la Frontera, Andalucía. Lo que me parece especialmente valioso es que este trabajo científico es cómo involucramos a nuestros huéspedes para que puedan conocer más sobre los ecosistemas que nos rodean. Un ejemplo es el Coral Lab del Complejo Bávaro, en República Dominicana, que ha recibido a más de 43.000 visitantes entre 2021 y 2025. Cuando una persona ve de cerca cómo se restaura un coral, entiende la importancia de

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