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Isabel Valldecabres (FNMT-RCM): «La confianza también es sostenibilidad»

Forética — Fri, 25 Sep 2026 09:12:08 +0000

Para una institución como la Fábrica Nacional de Moneda y Timbre-Real Casa de la Moneda, ¿qué significa sostenibilidad en términos prácticos: eficiencia y buen uso de recursos, continuidad del servicio, innovación y confianza pública? Para nosotros la sostenibilidad no es un capítulo aparte del negocio: es la forma en que entendemos nuestra razón de ser. Somos una entidad pública y trabajamos, sobre todo, para la ciudadanía y para las administraciones, así que casi todo lo que hacemos tiene ya, de origen, una dimensión social. Le pondré un ejemplo que a mí me parece muy revelador. Mucha gente asocia sostenibilidad con lo digital, y es verdad que emitimos más de 17 millones de certificados electrónicos gratuitos que permiten hacer trámites desde casa, sin desplazamientos ni papel. Pero al mismo tiempo fabricamos moneda y billete, es decir, efectivo. Y el efectivo también es sostenibilidad, porque es inclusión: es lo que garantiza que una persona mayor, alguien en situación vulnerable o quien no se maneja con lo digital pueda seguir haciendo su vida con autonomía, y es el recurso al que todos volvemos cuando hay una emergencia y los sistemas fallan. Esa es nuestra particularidad: vivimos a la vez en el mundo físico y en el digital, y nuestro trabajo es que los dos sigan siendo fiables y accesibles para todos. A eso le sumamos, por supuesto, el compromiso con nuestra plantilla —igualdad de derechos y de retribución, más de un 2% de empleados con discapacidad, la seguridad y la salud como prioridad— y el cuidado del entorno. Pero el hilo que lo une todo es la confianza: nosotros, en el fondo, producimos confianza pública, y una institución que produce confianza está obligada a pensar a largo plazo. Eso es sostenibilidad. El hito más claro es que en 2025 creamos un Departamento de Sostenibilidad propio. Puede parecer un cambio pequeño, un recuadro más en el organigrama, pero para mí es muy significativo: llevábamos años haciendo muchas cosas en esta materia, pero cada área por su lado, y darle un departamento, una voz y una responsabilidad concreta hizo que la sostenibilidad dejara de ser algo que “también hacemos” para pasar a formar parte de la estructura de la casa. Y le pongo el ejemplo de lo que eso ha permitido, que es seguramente el proyecto más significativo que hemos impulsado: la reducción de la huella hídrica en nuestra fábrica de papel de seguridad de Burgos. Lo relevante no es solo que gastemos menos agua, sino cómo lo hemos abordado: hemos integrado el riesgo hídrico dentro de nuestros planes de resiliencia operativa. Es decir, el agua ha dejado de ser un asunto puramente ambiental para convertirse también en una cuestión de continuidad del negocio y de eficiencia operativa. Ese es exactamente el cambio de mentalidad que buscábamos: que la sostenibilidad y la buena gestión industrial no vayan por separado, sino que sean lo mismo. En vuestro caso, la competitividad se expresa también como excelencia y fiabilidad. ¿En qué se nota antes que la sostenibilidad refuerza esa competitividad: eficiencia operativa, resiliencia, innovación, reputación o atracción de talento? Le voy a contestar con un hecho, que es más elocuente que cualquier declaración de principios: estamos fabricando moneda de curso legal para Suecia y Dinamarca, y la sostenibilidad fue decisiva para conseguirlo. En el caso de Suecia fue el factor determinante, y en el de Dinamarca, muy importante. No éramos la oferta económica más barata, y aun así ganamos, porque éramos la mejor oferta medioambiental. Es decir, la sostenibilidad no nos restó competitividad, nos la dio. Cuando alguien me pregunta si ser sostenible sale caro, le respondo con esto, porque demuestra que el mercado —también el de nuestro sector— ya empieza a premiar a quien hace las cosas bien. Y hay otro aspecto, que para mí es el más importante, precisamente porque no aparece en nuestro balance ambiental: emitimos más de diecisiete millones de certificados electrónicos gratuitos, que permiten a cualquier persona hacer sus trámites con la Administración desde casa, sin desplazamientos y sin papel. Piense en lo que eso significa multiplicado por diecisiete millones, viajes que no se hacen, colas que se evitan, impresos que no se imprimen. Y aquí hay algo que me parece revelador: esa huella de carbono que se evita no es nuestra, es de los ciudadanos. No la podemos apuntar en nuestro inventario de emisiones, porque no nos corresponde. Y, sin embargo, por volumen, probablemente sea la mayor contribución ambiental de esta casa. Creo que las empresas tendríamos que aprender a contar también eso, no solo lo que dejamos de emitir nosotros, sino lo que ayudamos a que no emita el país. Ahora bien, y para mí esto es inseparable de lo anterior, eso no puede dejar a nadie fuera. Por eso seguimos fabricando efectivo. El efectivo también es sostenibilidad, porque es inclusión: es lo que garantiza que una persona mayor, alguien en situación vulnerable o quien no se maneja con lo digital pueda seguir haciendo su vida con autonomía. Y es el recurso al que todos volvemos cuando hay una emergencia y los sistemas fallan. Por eso creamos también la video-identificación. En la pandemia descubrimos una vulnerabilidad: los certificados que caducaban exigían identificarse en persona, y eso en pleno confinamiento era imposible. Decidimos que no volviera a pasar, y hoy somos nosotros quienes identificamos directamente al ciudadano, de forma segura y sin que tenga que moverse de casa. La FNMT-RCM trabaja con procesos industriales y exigencias de seguridad. ¿Qué palancas os están funcionando mejor para reducir el impacto ambiental manteniendo los máximos estándares de calidad y control? Aquí hay una tensión que quiero reconocer abiertamente, porque es real: trabajamos con procesos industriales y con unas exigencias de seguridad que son innegociables. No podemos rebajar ni un ápice el control de calidad de un billete o de un documento de seguridad para gastar menos o contaminar menos. Así que nuestra vía no es relajar los estándares, sino ser más inteligentes dentro de ellos. La palanca que mejor nos está funcionando es la

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Eduardo Baamonde (Cajamar): «La competitividad estará ligada a innovar, gestionar recursos y adaptarse»

Forética — Tue, 22 Sep 2026 14:19:32 +0000

En una entidad con ADN cooperativo y arraigo territorial, ¿cómo se traduce la sostenibilidad en la forma de hacer banca? La sostenibilidad forma parte del origen de Cajamar. Las primeras cajas rurales nacieron para evitar la exclusión financiera en el medio rural y facilitar al sector agrario el acceso al crédito. Ese propósito de ser un instrumento al servicio de las personas y de los territorios sigue definiendo nuestra forma de hacer banca. En 1975, la entonces Caja Rural de Almería decidió ir más allá de la actividad estrictamente financiera e implicarse directamente en la generación y transferencia de conocimiento al sector agroalimentario. La creación de una estación experimental en El Ejido permitió probar nuevas tecnologías —como el riego por goteo o los invernaderos— y trasladarlas a los agricultores para hacer su actividad más eficiente, rentable y sostenible. Cincuenta años después, y tras la incorporación de casi 40 cajas rurales de distintas zonas de España, hemos extendido este modelo al conjunto del país. Para Cajamar, la sostenibilidad se traduce en facilitar financiación, evitar la exclusión financiera, apoyar el desarrollo rural y promover la tecnología, el conocimiento y la innovación para que las actividades económicas sean viables y sostenibles a largo plazo. ¿Qué evolución ha visto en el sector agroalimentario en materia de sostenibilidad y cómo lo están acompañando desde Cajamar? El sector agroalimentario español ha protagonizado una transformación extraordinaria en las últimas décadas. Ha mejorado de forma continua su eficiencia en el uso de recursos, ha incorporado nuevas tecnologías, ha avanzado en digitalización y ha sabido adaptarse a un entorno cada vez más exigente. Desde Cajamar acompañamos esa evolución poniendo a disposición del sector financiacion, conocimiento y herramientas para afrontar sus desafíos. Nuestro papel va más allá de la actividad financiera. Trabajamos para facilitar la adopción de innovaciones y favorecer que agricultores, cooperativas y empresas puedan seguir siendo competitivos en un contexto de cambio permanente. ¿Cómo están impulsando la innovación en el ecosistema agro: tecnología, eficiencia, digitalización y nuevas prácticas? La innovación ha sido una de las grandes señas de identidad de Cajamar. Llevamos más de 50 años promoviendo la investigación aplicada y la transferencia de conocimiento al sector. A través de nuestra Fundación Grupo Cajamar, desarrollamos numerosas actividades relacionadas con la generación y transferencia del conocimiento. Por una parte, tenemos dos centros de investigación propios que están participando en 69 proyectos de I+D+i; también hemos creado una incubadora de alta tecnología del agua, foodtech y agrotech, Cajamar Innova, que ha impulsado desde sus inicios 117 startups, a través de un acompañamiento integral, ofrece a los emprendedores el apoyo que necesitan en cada fase del desarrollo de su proyecto: prueba de concepto, validación de prototipos y pilotos, primeras ventas y escalada. También, organizamos seminarios y eventos formativos relacionados con el sector agroalimentario, concretamente en 2025 hemos organizado 148; hemos creado una comunidad de intercambio de ideas y conocimiento, que es Plataforma Tierra, donde hacemos públicas de forma gratuita todas las actividades que estamos desarrollando: publicaciones, estudios, seminarios, artículos especializados, información de mercado, donde tenemos más de 30.000 usuarios registrados y más de 1,2 millones de visitas. En definitiva, hemos creado uno de los ecosistemas de conocimiento e innovación más importantes que existen en el sector agroalimentario en nuestro país y que es también reconocido a nivel internacional. ¿Qué papel juega el agua y la adaptación al clima en su mirada estratégica sobre el futuro del sector? El agua es uno de los grandes retos estratégicos para el futuro de la agricultura y de una parte muy importante de nuestra economía. En un país como España, especialmente expuesto al estrés hídrico, la capacidad de gestionar este recurso de manera eficiente va a ser determinante para mantener la competitividad y garantizar la seguridad alimentaria. Por eso consideramos que la adaptación al cambio climático debe situarse en el centro de las decisiones empresariales y públicas. La eficiencia hídrica, la innovación tecnológica, la reutilización y la mejora de infraestructuras serán fundamentales para fortalecer la resiliencia del sector en las próximas décadas. El agua ha requerido siempre una especial atención para nuestra entidad, porque nacimos en Almería, una de las regiones más áridas del país y era el factor que condicionaba totalmente nuestro desarrollo. Ahora estamos viendo que el conocimiento adquirido puede ser trasladado a muchos otros territorios que empiezan a sufrir la variabilidad en la disponibilidad de este recurso esencial. Sin duda, es imprescindible impulsar proyectos que velen por la eficiencia hídrica. Como decía, el agua ha sido uno de los elementos prioritarios para nuestra entidad desde su fundación, tanto desde el punto de vista financiero como desde el punto de vista tecnológico. El cambio climático es un hecho y sin duda debemos contribuir a luchar contra él. Para ello, creamos Cajamar Innova y también participamos de forma muy activa en la financiación de todos los proyectos de mejora del regadío de nuestro país, impulsados por el programa europeo Next Generation. Adicionalmente, nuestra Fundación está participando en líneas de investigación específicas que tienen como objetivo adaptar los modelos productivos actuales a las condiciones derivadas del cambio climático. En Cajamar, consideramos que no solo debemos financiar las inversiones que permitan ser más eficientes en el uso de los recursos, sino también implicarnos de forma decidida en la búsqueda de soluciones a la nueva realidad climática que tenemos. ¿Qué iniciativas destacaría por su contribución al desarrollo rural, el empleo y la cohesión territorial? Más que una iniciativa concreta, destacaría nuestro compromiso permanente con el desarrollo de los territorios donde estamos presentes. A través de la financiación, el asesoramiento, la generación de conocimiento y el apoyo al emprendimiento contribuimos a crear actividad económica y oportunidades de empleo, especialmente en entornos rurales. Creemos que una sociedad más equilibrada necesita territorios más dinámicos y con mayores oportunidades. Por eso trabajamos para acercar la innovación, la financiación y los servicios a las empresas y a las personas, contribuyendo a fortalecer el tejido económico y social. De ahí que estemos tan implicados en la financiación del sector primario y de

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Juanjo Cano (KPMG): «La sostenibilidad, para ser transformadora, tiene que generar valor»

Forética — Fri, 10 Jul 2026 11:11:36 +0000

En el contexto actual, ¿qué cambios estructurales ve más determinantes para las empresas en España (competitividad, regulación, transformación tecnológica, clima) y cómo les está acompañando KPMG? Comenzaría destacando la integración de la inteligencia artificial. Esta tecnología no solo está transformando la forma en la que operan las empresas, sino que se está consolidando como una palanca determinante para mejorar su productividad e impulsar su crecimiento. Para aprovechar todo su potencial las compañías necesitan redefinir sus estrategias corporativas y hacerlo con un enfoque integral. El objetivo debe ser maximizar los beneficios de esta tecnología en todas las funciones de la compañía y también adaptar a los equipos a una nueva realidad en la que van a interactuar con agentes virtuales en su labor diaria, con lo que esto supone desde el punto de vista de las capacidades y competencias. Desde KPMG estamos acompañando a las empresas en ese proceso, siguiendo dos principios: que toda transformación debe generar valor tangible y que todo cambio precisa un refuerzo de los mecanismos de control y gobernanza de la organización. Este enfoque precisamente es el que nos diferencia: aportamos capacidades tecnológicas avanzadas, nos orientamos al crecimiento y priorizamos la confianza y la transparencia en todos nuestros proyectos. Este enfoque nos permite ayudar a nuestro tejido productivo a incrementar su competitividad. Y precisamente la competitividad es el otro gran cambio que creo que va a ser más determinante para las empresas. O más bien, la gran meta que va a impulsar su transformación. Los cambios tecnológicos, los cambios demográficos o el contexto internacional más conflictivo crean un entorno más competitivo, en el que la capacidad para generar valor diferencial, para responder con agilidad a los cambios en las tendencias de mercado o para innovar o para garantizar el suministro de materias primas y recursos van a determinar no solo el crecimiento sino la propia existencia de las empresas. En su experiencia, ¿en qué se nota antes que la sostenibilidad mejora la competitividad (acceso a financiación, atracción de talento, eficiencia, innovación o resiliencia ante riesgos)? Realmente ocurren de forma simultánea, aunque el contexto geopolítico ha provocado el impacto positivo en la gestión de riesgos sea el más evidente. La descarbonización, por ejemplo, es una de las palancas que la UE ha incluido dentro de la Brújula para la Competitividad, para reducir su dependencia energética y garantizar el suministro. Por tanto, ya no solo se contempla como una necesidad ambiental, sino como un vector para la autonomía estratégica del bloque comunitario. Pero no debemos olvidar que la sostenibilidad también es un catalizador de la innovación, impulsando el desarrollo de productos, servicios y soluciones diferenciales en el mercado, lo que incrementa el potencial de las empresas para crecer. Además, sigue siendo un vector de atracción de talento altamente cualificado, de financiación y de generación de confianza en para clientes y grupos de interés. KPMG habla de llevar la sostenibilidad “más allá del compliance” e integrarla en estrategia y modelo de negocio. ¿Qué claves ve para que eso ocurra de verdad en un comité de dirección? Como he comentado antes con la IA, cualquier transformación tiene que estar orientada a generar valor. Y la sostenibilidad no puede ser una excepción. A eso nos referimos cuando desde KPMG hablamos de que la sostenibilidad tiene que ir más allá del cumplimiento. Se trata de transitar de una visión más mecánica, en la que el factor principal de impulso era la regulación, a otra más estratégica, en la que el impulso tiene que venir en parte del business case. La sostenibilidad invita a reflexionar sobre la propia estrategia, a identificar vías para generar nuevo negocio y proteger la rentabilidad, a priorizar decisiones más perdurables en el tiempo, a optimizar costes y a identificar nuevas oportunidades de las compañías. En materia de talento, ¿qué estáis observando que diferencia a las organizaciones que mejor atraen y retienen perfiles clave en esta etapa de transformación? Yo destacaría tres factores: el primero de ellos, sin duda, es ofrecer un proyecto atractivo, con un propósito claro, en el que el profesional perciba que pone en práctica sus competencias y capacidades y que, además, tiene la oportunidad de desarrollarse y crecer. En ese sentido creo que es fundamental el equilibrio entre autonomía y apoyo, es decir, que el profesional se sienta responsable de sus proyectos, pero que también de que cuenta con las herramientas tecnológicas y el asesoramiento de sus compañeros y superiores. Así lo hacemos en KPMG. El segundo de estos factores es la escucha activa. Actualmente las organizaciones integran a personas de distintas generaciones, experiencias, conocimientos, con distintas inquietudes y demandas. Para poder conocerlas y poner en marcha acciones concretas, es necesario establecer canales de diálogo bidireccionales y un liderazgo abierto y empático. Y por último y en un momento de transformación acelerada como el actual, un factor fundamental va a ser la formación. La irrupción de la IA está cambiando las capacidades y competencias que requieren las empresas para crecer. Y creo que los profesionales valoran las acciones orientadas a actualizar sus conocimientos y capacitarles en nuevas herramientas. De hecho, nosotros hemos puesto en marcha un programa para certificar a todos nuestros profesionales en el uso ético y responsable de la IA con más de 140.000 de formación. Sobre vuestro papel en el Consejo Empresarial Español para el Desarrollo Sostenible de Forética: ¿qué conversación le gustaría impulsar desde la perspectiva de la transformación empresarial y qué contribución concreta quiere aportar KPMG? Insistiría en la idea de que la sostenibilidad para ser realmente transformadora tiene que generar valor y eso implica pasar del compromiso a la decisión real. Creo en los últimos años hemos avanzado significativamente en objetivos y narrativa, pero es necesario dar un salto cualitativo para integrar esa agenda en las estrategias. Tenemos que hacerlo de tal modo que refuercen las palancas de competitividad con las que cuentan las empresas. Y esto implica definir qué oportunidades de crecimiento vinculadas a la transformación sostenible podemos activar en función de su impacto positivo, pero también

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Loreto Ordóñez (ENGIE España): «La sostenibilidad es un pilar estratégico para garantizar la competitividad y el crecimiento a largo plazo»

Forética — Wed, 01 Jul 2026 10:18:58 +0000

Para ENGIE España, ¿cuál es la definición práctica de sostenibilidad: descarbonización, eficiencia energética, innovación en soluciones para clientes o resiliencia del sistema energético? La sostenibilidad es un pilar estratégico de nuestro modelo de negocio y una condición necesaria para garantizar la viabilidad, la competitividad y el crecimiento a largo plazo. No se trata solo de cumplir, sino de tomar decisiones empresariales que reduzcan riesgos, optimicen costes, atraigan inversión y anticipen los grandes retos regulatorios, climáticos y sociales del sector energético. Por todo ello, la sostenibilidad no puede limitarse únicamente a la descarbonización, aunque ésta sea prioritaria. Es la herramienta para avanzar hacia un modelo energético neutro en carbono, pero también más eficiente y competitivo, integrando la dimensión social para garantizar una transición justa, con desarrollo territorial y empleo de calidad. Desde esta perspectiva, la sostenibilidad se traduce en soluciones energéticas competitivas y escalables que ayudan a clientes industriales, ciudades y empresas a descarbonizarse, mejorar su eficiencia y reforzar su resiliencia frente a la volatilidad de los mercados energéticos y los riesgos físicos del cambio climático. Para ENGIE, la sostenibilidad consiste en hacer ejecutable la transición energética, combinando tecnologías maduras —como las renovables, la eficiencia energética o las redes de calor y frío— con la innovación, digitalización y modelos de negocio que aportan estabilidad y previsibilidad a largo plazo. Entendemos la sostenibilidad como una palanca de creación de valor compartido. Desde el punto de vista empresarial, esto supone generar retornos económicos sostenibles, a la vez que se refuerza la competitividad industrial, el desarrollo de los territorios y la confianza de inversores, clientes y administraciones. ¿Qué cambios estructurales estáis observando en el mercado energético español y cómo os estáis anticipando desde la estrategia? España está viviendo una transformación profunda de su sistema energético, marcada por una mayor penetración de renovables, la electrificación de la demanda y la necesidad de aportar más flexibilidad al sistema. Al mismo tiempo, los clientes gestionan cada vez más de forma activa sus costes energéticos, lo que está cambiando la forma de consumir y contratar energía. En este contexto, el reto ya no reside únicamente en producir más energía renovable, sino integrarla de forma eficiente y segura. Por eso, desde ENGIE España seguimos reforzando nuestra presencia en generación renovable, redes urbanas de climatización y desarrollo de soluciones energéticas para clientes industriales, al tiempo que crecemos en capacidad de almacenamiento y comercialización. Nuestra estrategia es clara: queremos seguir creciendo en renovables, pero también en soluciones que aporten estabilidad al sistema y valor al cliente, como las baterías, las infraestructuras energéticas urbanas o los proyectos a medida para la industria. En su experiencia, ¿en qué se nota antes que la sostenibilidad mejora la competitividad: capacidad de ganar proyectos, eficiencia operativa, innovación, confianza del cliente o atracción de talento? La sostenibilidad en el sector energético es un factor clave de competitividad ya que está directamente vinculada a la viabilidad del negocio y la creación de valor a largo plazo. Su integración permite reducir riesgos, fortalecer el posicionamiento en el mercado y mejorar la resiliencia de la empresa en un contexto de profunda transformación del sector. La incorporación de criterios ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) impulsa la eficiencia operativa (por ejemplo, mediante el uso más eficiente de la energía y los recursos), contribuye a la reducción de costes y permite anticiparse a cambios regulatorios y riesgos reputacionales. Al mismo tiempo, refuerza la licencia social para operar, facilitando la aceptación de las infraestructuras energéticas en los territorios donde se desarrollan los proyectos y fortaleciendo la confianza de clientes, inversores y grupos de interés. Desde una perspectiva financiera y de gestión del talento, la sostenibilidad incrementa el atractivo de la compañía para los inversores y facilita el acceso a financiación, a la vez que contribuye a atraer y retener talento y a fomentar la innovación en productos y servicios. En un contexto de creciente exigencia normativa y social, la sostenibilidad se consolida como un elemento de diferenciación y ventaja competitiva, clave para acceder a nuevas oportunidades de crecimiento y asegurar la resiliencia del negocio. Si tuviera que escoger un hito reciente que resuma bien vuestro enfoque en España, ¿cuál sería y por qué? Escogería la adquisición del negocio de suministro energético a pymes de IGNIS Luz, porque resume muy bien hacia dónde queremos avanzar en España. Se trata de una operación reciente que refuerza nuestra presencia en el mercado, amplía nuestra cercanía con el cliente y consolida nuestro posicionamiento a lo largo de la cadena de valor energética. IGNIS Luz cuenta con más de 50.000 clientes en todo el país, con un foco muy relevante en empresas y negocios. Para ENGIE España, incorporar esta actividad nos permite reforzar nuestra capacidad de ofrecer soluciones energéticas competitivas, sencillas y adaptadas a las necesidades reales de las pymes. Este segmento es determinante para alcanzar una descarbonización real, porque las pymes también necesitan avanzar en eficiencia, electrificación y descarbonización con soluciones claras, accesibles y con un acompañamiento experto. Además, esta operación es un excelente ejemplo de la estrategia global del Grupo ENGIE de crecer en comercialización de energía y reforzar su relación con empresas y hogares. En España, nos permite ampliar nuestra propuesta de valor más completa: generación, gestión, suministro y soluciones energéticas para distintos perfiles de cliente. ENGIE combina generación renovable con servicios de eficiencia. ¿Qué tipo de soluciones están teniendo más tracción en clientes en España y qué las hace especialmente eficaces? En España estamos viendo una demanda creciente de soluciones que combinen descarbonización, ahorro, seguridad y previsibilidad. En el ámbito industrial, tienen mucha tracción los PPAs, el autoconsumo, la eficiencia energética, la biomasa, el biogás y los modelos en los que ENGIE diseña, financia, construye y opera la solución. Lo que hace eficaces a estas propuestas es que no se quedan en una declaración de intenciones, sino que permiten reducir emisiones y al mismo tiempo, mejorar la competitividad del cliente. Un buen ejemplo es nuestro trabajo con clientes industriales, donde hemos combinado la construcción de una planta fotovoltaica con un acuerdo de compraventa

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Alejandro Oñoro (ILUNION): «Competitividad es pensamiento a largo plazo, y la sostenibilidad es una gran palanca»

Forética — Tue, 02 Jun 2026 13:05:50 +0000

Para ILUNION, ¿cuál es la definición práctica de sostenibilidad en el día a día: empleo inclusivo, calidad del servicio, impacto social, o la combinación de todo ello? Para nosotros, la sostenibilidad es una combinación de todas esas dimensiones. Está integrada de forma transversal e integral en la organización, no como una estrategia aislada, sino como una manera de demostrar que es posible hacer empresa de una forma diferente. La sostenibilidad es el cómo hacemos las cosas: cómo damos respuesta a nuestros clientes, cómo interactuamos con nuestros aliados, qué ofrecemos a nuestros accionistas y cómo cuidamos a nuestras personas. Nuestro objetivo último es que la sostenibilidad deje de ser únicamente una estrategia y pase a formar parte de la cultura de la organización. Y, en ese camino, seguimos avanzando. ¿Qué decisión o hito reciente resumirías mejor cómo ILUNION integra sostenibilidad y competitividad? Para nosotros van de la mano. Hay que entender que competitividad en la empresa supone pensamiento a largo plazo, trazar estrategias con mirada a futuro y en eso la sostenibilidad es una gran palanca. Pensamos y analizamos la forma de ser más eficientes en nuestros procesos, en nuestros consumos, en nuestro impacto y en nuestras emisiones. Esto se traduce en una mejora de la competitividad, de la eficiencia y de la rentabilidad. Vemos también como nos permite ofrecer una propuesta de valor diferencial y más competitiva a nuestros clientes y esto es esencial. Tenemos prototipos de proyectos de innovación hacia un modelo de transición energética en nuestras plantas de TextilCare, son prototipos de innovación que busca soluciones a largo plazo para ser más competitivos pero, al mismo tiempo, más responsables y coherentes con nuestro compromiso ambiental y social. En vuestra experiencia, ¿en qué se nota antes que una estrategia social bien integrada mejora la competitividad: atracción y fidelización de clientes, calidad/continuidad del servicio, compromiso de los equipos o reputación/confianza? Uno de los indicadores clave de esto es el crecimiento de ILUNION en los últimos años. Es una señan clara de la confianza que los grupos de interés depositan en nosotros. Son cada vez más los clientes que nos acompañan en el camino y que además quieren ser aliados y sumar con nosotros para contribuir a hacer realidad el propósito de ILUNION. También son muchas las personas que en los últimos años se han sumado al proyecto y confían en nosotros como el mejor lugar para trabajar. La inclusión laboral de personas con discapacidad es una seña de identidad. ¿Qué claves dirías que hacen que la inclusión funcione de verdad en entornos operativos (liderazgo, adaptación de puestos, formación, cultura)? Todos esos ingredientes que mencionas y más, son necesarios para que la inclusión sea efectiva y real. Se trata de gestionar y conjugar una gran diversidad de talento, de hacer que cada persona pueda aportar valor, crecer y sentirse parte del proyecto y del equipo. Esto supone acompañamiento, conocimiento personal, adaptaciones, formación, y, por supuesto se traduce en una cultura en la que todo el mundo entiende que es una parte esencial de nuestro modelo empresarial. ¿Qué papel juega la innovación (procesos, tecnología, nuevos servicios) para escalar impacto social manteniendo excelencia y eficiencia? La innovación es fundamental y la sostenibilidad nos empuja a innovar. La sostenibilidad nos lleva a buscar soluciones nuevas para minimizar nuestro impacto ambiental y al mismo tiempo a pensar en nuevos modelos de innovación social. ILUNION ha definido su política de innovación y tiene un modelo propio muy centrado en lo social para seguir avanzando en nuestro propósito. En este sentido, la accesibilidad tiene mucha importancia. Trabajamos y aportamos soluciones de accesibilidad cada vez más innovadoras a nuestros clientes, a través de la IA, de herramientas digitales y de procesos que conjugan modelos de innovación social. En la gestión de personas, ¿qué prácticas destacaría para construir equipos estables, motivados y con oportunidades reales de desarrollo? En el modelo ILUNION juegan un papel esencial las Unidades de apoyo, que son profesionales con formación psicosocial que promueven un acompañamiento y apoyo personal y especializado que también es fundamental para crear oportunidades de desarrollo y formación. Creemos en la promoción interna y de hecho es una de las palancas esencial de crecimiento y de los profesionales y del Grupo. El propio modelo empresarial y el propósito de ILUNION son clave para lograr equipos cohesionados y motivados en torno a un gran objetivo común. En cadenas de suministro y relación con clientes, ¿cómo conseguís que vuestros estándares de sostenibilidad se traduzcan en experiencias concretas y consistentes? La sostenibilidad se integra en la propuesta de valor a nuestros clientes, en cada uno de nuestros servicios. Por ejemplo, es tangible en nuestros hoteles y en nuestros servicios de gestión integral del textil. Cuidamos cada paso del proceso y la cadena de valor hasta que llega a nuestros clientes. En Hotels, además del valor social y del claro mensaje a la sociedad y al sector turístico porque la mayoría de nuestros hoteles son CEEs, nuestros productos son de proveedores locales, de temporada, y tienen criterios de sostenibilidad prioritarios, los sellos que avalan el modelo como BCorp, certificaciones de excelencia como EFQM, BREEAM, etc,.. avalan que nuestra propuesta se rige por la sostenibilidad. En nuestras plantas de lavandería, ILUNION TextilCare también ofrecemos un modelo de trazabilidad y transparencia. Estamos en un proceso de mejora continua de nuestra huella ambiental para ser un partner que ofrece soluciones responsables a nuestros clientes. En este sentido hemos dado importantes pasos en cuanto al reuso de agua, contando con depuradoras en algunas plantas que nos permiten volver a usar el 70% del agua residual. Si miramos al futuro del empleo, ¿qué tendencias te parecen más determinantes en España (digitalización, longevidad, nuevos perfiles, polarización) y cómo prepara ILUNION a su organización para anticiparse? El futuro del empleo es algo incierto, porque todo está evolucionando a un ritmo impresionante, vertiginoso. La longevidad, por supuesto, ya está afectando. Hoy, una persona con 50 años no es igual que una persona de esa edad hace 20 o 30 años. Y, desde luego,

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José Antonio Cabrera (Cemex): «La sostenibilidad es un motor de creación de valor a largo plazo»

Forética — Wed, 27 May 2026 15:08:17 +0000

Para una compañía de materiales de construcción como Cemex en España, ¿cuál es la definición práctica de sostenibilidad: descarbonización del producto, circularidad, eficiencia operativa o resiliencia del negocio? La sostenibilidad, para Cemex, es un concepto integral que se articula a través del marco ASG (Ambiental, Social y Gobernanza). Esto implica que nuestras decisiones incorporan criterios ambientales, éticos y de buen gobierno para generar valor a largo plazo. Dentro de este modelo, la descarbonización y el uso responsable de los recursos forman parte del pilar Ambiental y están impulsados por nuestro programa global “Futuro en Acción”, que nos permite gestionar riesgos, identificar oportunidades, mejorar la eficiencia y acelerar la innovación. Este enfoque estratégico cobra sentido cuando se materializa en acciones concretas. En la práctica, la sostenibilidad se expresa en la descarbonización de nuestros productos y procesos, reduciendo emisiones en toda la cadena de valor y desarrollando soluciones con menor huella de carbono, como nuestra familia de productos Vertua®. Paralelamente, la economía circular es un eje estructural: utilizamos combustibles y materias primas alternativas que sustituyen recursos fósiles y naturales, lo que reduce emisiones y refuerza la eficiencia en el uso de recursos. Este conjunto de palancas —descarbonización, circularidad, eficiencia y resiliencia— no compiten entre sí. En nuestro modelo, no se trata de elegir una sola, sino de priorizar un portafolio donde se maximicen tanto el impacto como la rentabilidad. En vuestra experiencia, ¿en qué se nota antes que la sostenibilidad mejora la competitividad?: acceso a proyectos, preferencia del cliente, eficiencia de costes, innovación de producto o atracción de talento La sostenibilidad lleva más de treinta años integrada en nuestra estrategia como un motor estructural de creación de valor a largo plazo. En el mercado, cada vez más clientes priorizan soluciones bajas en carbono y circulares, y nuestra anticipación —con productos descarbonizados, según se muestra en las Declaraciones Ambientales de Producto— nos da una ventaja real en el acceso a proyectos. Además como hemos mencionado, la descarbonización no se limita a la reducción de emisiones de nuestros procesos, sino que se extiende a la cadena de valor, ofreciendo al mercado productos que reducen las emisiones durante la vida útil de los edificios (mejorando la eficiencia térmica) o favoreciendo las prácticas circulares (hormigón filtrante para recuperación de agua). Al mismo tiempo, la descarbonización rentable y la eficiencia energética fortalecen nuestra resiliencia operativa, reducen costes y mitigan riesgos regulatorios. La sostenibilidad también impulsa la innovación en Cemex, apoyada por Cemex Ventures -nuestra unidad de capital de riesgo corporativo e innovación abierta-, que nos permite identificar y escalar tecnologías alineadas con las nuevas necesidades del sector. Y es un factor decisivo para atraer y retener talento, reforzando el compromiso y el orgullo de pertenencia de nuestros equipos. En síntesis, la sostenibilidad mejora simultáneamente el acceso al mercado, la eficiencia, la innovación y la gestión del talento, y es un pilar esencial de nuestra estrategia para liderar la industria y avanzar en una descarbonización rentable. En la hoja de ruta hacia la descarbonización, ¿qué palancas están aportando más impacto hoy en España (materiales con menor huella, combustibles alternativos, eficiencia energética, electricidad renovable, logística)? En España, las palancas que hoy están generando mayor impacto en nuestra hoja de ruta de descarbonización son aquellas que permiten reducir emisiones de forma directa, en línea con el principio de “Reducir antes de Capturar” integrado en nuestro programa global Futuro en Acción. La más determinante es la sustitución de combustibles fósiles por combustibles alternativos. Esta palanca, reforzada por el uso de hidrógeno como vector energético en todos nuestros hornos desde 2021, nos permite mejorar la eficiencia del proceso y acelerar la reducción de emisiones. También está teniendo un impacto relevante el incremento del uso de materias primas descarbonatadas y la reducción del factor clínker, aprovechando subproductos como escorias y cenizas volantes sin comprometer la calidad. A ello se suma la eficiencia energética, con todas nuestras fábricas de cemento certificadas con la ISO 50001, y el uso creciente de electricidad renovable. Finalmente, la innovación en materiales con baja huella de carbono, la familia Vertua®, nos permite ofrecer a nuestros clientes soluciones con reducciones verificadas de hasta más del 60% en hormigón y más del 55% en cemento, reforzando su competitividad y la nuestra. En conjunto, estas palancas —combustibles alternativos, hidrógeno, materias primas descarbonatadas, eficiencia energética y productos de baja huella— son hoy los motores más potentes de nuestra descarbonización en España y reflejan nuestro compromiso con una transición real, medible y competitiva. Circularidad: ¿qué iniciativas destacaría en España para impulsar el uso de materiales alternativos, reciclaje y valorización, y qué valor están generando para clientes y territorio? La valorización es un elemento clave de nuestro modelo de economía circular. A través del co‑procesamiento, utilizamos residuos como combustibles alternativos (valorización energética) y como materias primas (valorización material), ya que las cenizas resultantes se integran en el clínker y pasan a formar parte del producto final. Este doble aprovechamiento reduce emisiones, optimiza recursos y refuerza la competitividad industrial. En España, Cemex está impulsando iniciativas de economía circular con un impacto tangible tanto en la actividad industrial como en el entorno local. Un ejemplo destacado es la fábrica de Morata de Jalón, la primera planta de cemento en obtener la certificación Residuo Cero de AENOR, al valorizar cerca del 95 % de los residuos generados. Este modelo, basado en la integración de residuos de otros sectores como materias primas y combustibles alternativos, reduce el consumo de recursos naturales, disminuye la dependencia de combustibles fósiles y refuerza la competitividad de la instalación, fomentando además la simbiosis industrial en el territorio. A este enfoque se suma un hito reciente que refleja nuestra apuesta por soluciones circulares orientadas al cliente: la distribución de más de un millón de sacos Cero Residuos asociados a nuestro cemento Vertua® Supremo. Estos sacos se incorporan directamente a la mezcla, eliminan residuos en obra, reducen la huella de carbono más de un 50% frente al saco tradicional y facilitan el trabajo del operario. Su rápida adopción confirma la viabilidad técnica y comercial de

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Fernando Ariza, (Mutualidad): «Sostenibilidad y mutualismo, o cómo generar valor acompañando a las personas»

Forética — Tue, 19 May 2026 14:39:53 +0000

¿Cuál es la definición práctica de sostenibilidad para Mutualidad? El seguro cumple una función social esencial: proteger a las personas ante riesgos que pueden comprometer su bienestar, su estabilidad económica o su proyecto de vida. En muchos casos, el seguro ayuda a cubrir espacios de protección a los que los sistemas públicos no siempre llegan plenamente, complementando esa cobertura y reduciendo posibles situaciones de vulnerabilidad. Por eso, el seguro no es solo un producto financiero: es una herramienta de previsión, protección colectiva y seguridad a largo plazo. Desde esa visión, Mutualidad representa esa finalidad del seguro llevada a su máxima expresión. Como mutualidad, no tenemos accionistas, por lo que todo el valor que generamos se orienta a nuestros mutualistas. Para nosotros, sostenibilidad significa precisamente estar al lado del mutualista a lo largo de toda su vida, ayudándole a proteger su futuro con soluciones que respondan a sus necesidades en cada etapa. Esta forma de entender el negocio conecta directamente con nuestro propósito: mejorar la calidad de vida de los mutualistas y contribuir a una sociedad más justa, inclusiva y colaborativa. Por eso, rentabilidad, protección, prevención e impacto positivo no son conceptos separados, sino parte de una misma manera de hacer negocio en Mutualidad. ¿Cómo se traduce la integración entre sostenibilidad y competitividad en vuestra propuesta de valor para los mutualistas? Para Mutualidad, ser competitivos significa entender mejor las necesidades reales de los mutualistas y construir respuestas útiles allí donde existen brechas de protección. Por eso, estamos reforzando la escucha, la investigación aplicada y el análisis de nuevas necesidades, especialmente en ámbitos como el envejecimiento, la dependencia, los cuidados y la protección en etapas clave de la vida. A partir de ese conocimiento, estamos desarrollando una propuesta de valor que combina ahorro, protección y servicios. No partimos de la teoría: preguntamos, escuchamos dónde están los gaps de protección y trabajamos para traducir esa información en productos y soluciones concretas. Ahí queremos posicionarnos: en espacios donde el mutualista necesita más acompañamiento y donde otros modelos aseguradores no siempre llegan con una respuesta suficiente o adaptada. Un ejemplo claro es el desarrollo de nuestro ecosistema de cuidados, con foco en la etapa sénior y en un acompañamiento más integral a lo largo del ciclo de vida. A ello se suman servicios gratuitos de alto valor, como el asesoramiento en situaciones de dependencia o el Programa de Atención Psicológica y Social, entre otros. Todo ello refuerza una idea central: no queremos limitarnos a ofrecer productos, sino acompañar al mutualista con soluciones cada vez más completas y cercanas. Y esa propuesta de valor se refleja también en cómo retorna el valor generado. En 2025, el modelo de economía social de Mutualidad se tradujo en un dividendo mutual de casi 501 millones de euros para los mutualistas: 430 millones en retornos implícitos, principalmente a través de rentabilidad entregada, y 71 millones en retornos explícitos, en forma de menor prima en seguros de riesgo, beneficios sociales y servicios complementarios. Para nosotros, esa es la esencia del modelo mutualista: escuchar, responder con soluciones útiles y hacer que el valor generado revierta de forma tangible en las personas. ¿Qué enfoque seguís en Fundación Mutualidad para asegurar impacto real? Mutualidad y Fundación Mutualidad son instituciones independientes, con personalidad jurídica, órganos de gobierno y equipos propios. Ahora bien, esa independencia no significa desconexión: trabajamos desde estrategias coherentes y complementarias. Mientras Mutualidad desarrolla su actividad aseguradora y de previsión social, la Fundación permite amplificar el impacto social del grupo, especialmente en ámbitos muy conectados con nuestro propósito: el envejecimiento, los cuidados, la educación financiera y la mejora de la calidad de vida de los mutualistas y de la sociedad. Un buen ejemplo es el trabajo de investigación sobre envejecimiento, donde la Fundación se ha consolidado como un actor relevante. Ese conocimiento no se queda en el plano académico, sino que nos ayuda a entender mejor las necesidades reales de las personas y las brechas de protección que pueden aparecer en distintas etapas de la vida. A partir de ahí, Mutualidad y el resto de las compañías de seguros y de otras industrias pueden diseñar productos y servicios más ajustados, especialmente en ámbitos como la dependencia, los cuidados o el acompañamiento sénior. En definitiva, la Fundación amplifica nuestro impacto social y refuerza nuestra capacidad de escuchar, entender y responder mejor a las necesidades de las personas, siempre desde una lógica coherente con el propósito de Mutualidad. ¿Qué aprendizaje os deja la respuesta a la DANA? La DANA deja aprendizajes muy relevantes para el conjunto del sector asegurador y para la sociedad: la necesidad de reforzar la colaboración público-privada, combatir el infraseguro y potenciar el aseguramiento, especialmente en zonas vulnerables o más expuestas. Cerca del 25% de las viviendas afectadas carecía de protección y, en muchos casos, aunque existía una póliza en vigor, la cobertura no respondía a las expectativas de los asegurados. Esto demuestra que debemos avanzar en cultura aseguradora, prevención y mejor comprensión de los riesgos. Para Mutualidad, además, la DANA confirmó que el riesgo climático ya impacta directamente en la vida de las personas y exige capacidad de anticipación, acompañamiento y respuesta. En ese contexto, Mutualidad y Fundación Mutualidad activaron una línea de ayudas de 7 millones de euros para apoyar a los mutualistas afectados, con medidas como compensación por daños materiales, préstamos sin interés, apoyo a mutualistas alternativos, refuerzo de la atención psicológica y social, y acompañamiento personalizado. Para nosotros, eso es estar al lado del mutualista cuando de verdad hace falta. ¿Dónde se nota antes el impacto de una estrategia ESG bien integrada? Se nota en el negocio y en la capacidad de anticipar riesgos. Cuando la sostenibilidad está bien integrada, no es un departamento ni una capa añadida, sino una forma de gestionar vinculada al propósito. Ayuda a identificar antes cambios sociales, climáticos, reputacionales o de mercado que pueden afectar a la entidad y a sus mutualistas. También se nota en la capacidad de innovar y desarrollar productos y servicios que respondan a necesidades reales. Para Mutualidad,

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David Herranz (ManpowerGroup): «Las empresas que integren sostenibilidad y talento serán más competitivas»

Forética — Wed, 13 May 2026 14:25:21 +0000

En un contexto marcado por la transformación tecnológica, los cambios demográficos y la creciente necesidad de alinear competitividad y sostenibilidad, el mercado laboral afronta retos estructurales de gran alcance. David Herranz, presidente de ManpowerGroup para el sur de Europa comparte su visión sobre cómo construir un ecosistema de talento más inclusivo, resiliente y preparado para el futuro. Desde la integración de la empleabilidad, la equidad y la productividad hasta el impulso del reskilling con impacto medible, la conversación pone el foco en el papel clave de las empresas para anticipar los cambios, cerrar brechas de capacidades y avanzar hacia una transición justa en el empleo. Para una compañía de talento, ¿cuál es la definición práctica de sostenibilidad: empleabilidad, equidad, productividad o resiliencia del mercado laboral? En el ámbito de la gestión de talento, entendemos la sostenibilidad como la capacidad de construir y mantener un ecosistema laboral equilibrado, en el que personas y organizaciones puedan desarrollarse de forma continua, justa y competitiva. En la práctica, esto implica integrar esos cuatro pilares fundamentales: empleabilidad, equidad, productividad y resiliencia del mercado laboral. La empleabilidad permite que las personas evolucionen y se adapten a lo largo de toda su carrera profesional, desarrollando las capacidades necesarias para afrontar nuevos retos. La equidad garantiza que todos los profesionales tengan acceso real a oportunidades de crecimiento y empleo, independientemente de su origen o circunstancias. La productividad conecta el talento con las necesidades reales del tejido empresarial, impulsando la competitividad y el crecimiento económico. Y la resiliencia laboral es clave para impulsar un mercado capaz de absorber disrupciones tecnológicas, demográficas o económicas sin generar desempleo estructural. En definitiva, la sostenibilidad se traduce en un mercado laboral que aprende, se adapta y evoluciona a la misma velocidad que los cambios que lo rodean. ¿Qué cambios estructurales estáis observando en el mercado de trabajo (digitalización, IA, envejecimiento, green jobs) y cómo se anticipan? Los cambios estructurales que estamos observando en el mercado laboral son profundos, simultáneos y de largo recorrido. La digitalización y la IA -especialmente en su vertiente generativa- están rediseñando funciones completas, automatizando tareas y creando roles híbridos que combinan competencias tecnológicas con habilidades humanas avanzadas. Este salto tecnológico convive con otro gran vector estructural: el envejecimiento de la población, que nos obliga a repensar carreras profesionales más largas, modelos flexibles y nuevas formas de aprovechar la experiencia sénior. En paralelo, la transición energética está impulsando de forma sostenida la demanda de green jobs, desde técnicos de electrificación hasta especialistas en eficiencia energética o gestión ambiental. Y, de manera transversal, la escasez de talento se ha convertido en un fenómeno permanente, alimentado por la desalineación entre oferta formativa y necesidades empresariales, y por dinámicas demográficas que reducen el volumen de profesionales disponibles. A todo ello se suma un cambio cultural relevante: el talento busca propósito, desarrollo continuo, flexibilidad real e inclusión; y esto está afectando profundamente cómo las organizaciones atraen, fidelizan y desarrollan a sus profesionales. Para anticiparnos, trabajamos con sistemas avanzados de inteligencia de mercado, taxonomías internacionales de skills, análisis predictivo y planificación estratégica basada en habilidades. Esto nos permite identificar con antelación los gaps críticos, diseñar rutas de transición profesional, crear programas formativos ajustados y acompañar a empresas y territorios en la construcción de un mercado laboral más sostenible, competitivo y resiliente. En vuestra experiencia, ¿en qué se nota antes que la sostenibilidad mejora la competitividad: atracción de talento, productividad, innovación o reputación? El impacto más inmediato se percibe en la atracción de talento y en la reputación corporativa. Las organizaciones que demuestran un compromiso real con el desarrollo profesional, la diversidad, el bienestar y la innovación social se convierten rápidamente en destinos laborales preferentes. A medio plazo, este enfoque se refleja en una mayor productividad e innovación, ya que las personas que tienen oportunidades continuas de aprendizaje trabajan con mayor motivación, adoptan tecnologías más rápido y contribuyen a mejorar productos y procesos. La sostenibilidad no solo mejora la percepción, sino cómo trabajas y qué eres capaz de conseguir. ¿Cómo diseñáis programas de reskilling/upskilling con impacto medible? Nuestro enfoque combina rigor metodológico y orientación a resultados. Partimos de un análisis exhaustivo de la demanda real del mercado, identificando roles y habilidades críticas. A partir de ahí, desarrollamos itinerarios formativos modulares, con microcredenciales reconocibles, metodologías prácticas y evaluación continua. La selección se basa en el potencial, no solo en la experiencia previa, ampliando el acceso a colectivos diversos. Tras la formación, incorporamos acompañamiento intensivo y seguimiento durante los primeros meses para asegurar la transferencia real de habilidades. Medimos el éxito con indicadores como inserción, permanencia, progresión salarial, satisfacción empresarial y productividad alcanzada. Desde ManpowerGroup ¿qué estrategias están funcionando para incorporar a colectivos con barreras (jóvenes, mayores, migrantes, discapacidad, larga duración)? Hemos aprendido que la clave está en combinar formación relevante, acompañamiento personalizado y oportunidades reales de empleo. Con jóvenes funciona especialmente bien la formación dual, el desarrollo de las soft skills y los programas intensivos con empresas. Para personas mayores de 45 o 50 años, los itinerarios de reciclaje digital y los programas de regreso al empleo (“returnships”) están demostrando una efectividad notable. En el caso de migrantes, el reconocimiento de credenciales y el apoyo lingüístico laboral son determinantes. Para personas con discapacidad, apoyarse en la tecnología y, especialmente, la sensibilización de los líderes son esenciales. Y para el desempleo de larga duración, el acompañamiento emocional y la reconstrucción del proyecto profesional marcan la diferencia. ¿Qué papel juega la salud mental y el bienestar en la propuesta de valor y en la retención de talento? La salud mental es hoy uno de los pilares de la propuesta de valor al empleado. Su impacto sobre la productividad, la permanencia y el compromiso es directo y medible. Por ello, las organizaciones líderes están integrando programas de apoyo psicológico, modelos de trabajo más flexibles, políticas de desconexión digital y una formación específica para los mandos intermedios en liderazgo empático. Las empresas que cuidan el bienestar consiguen reducir de forma significativa la rotación y el absentismo, además de fortalecer la

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