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Juanjo Cano (KPMG): «La sostenibilidad, para ser transformadora, tiene que generar valor»

Forética — Fri, 10 Jul 2026 11:11:36 +0000

En el contexto actual, ¿qué cambios estructurales ve más determinantes para las empresas en España (competitividad, regulación, transformación tecnológica, clima) y cómo les está acompañando KPMG? Comenzaría destacando la integración de la inteligencia artificial. Esta tecnología no solo está transformando la forma en la que operan las empresas, sino que se está consolidando como una palanca determinante para mejorar su productividad e impulsar su crecimiento. Para aprovechar todo su potencial las compañías necesitan redefinir sus estrategias corporativas y hacerlo con un enfoque integral. El objetivo debe ser maximizar los beneficios de esta tecnología en todas las funciones de la compañía y también adaptar a los equipos a una nueva realidad en la que van a interactuar con agentes virtuales en su labor diaria, con lo que esto supone desde el punto de vista de las capacidades y competencias. Desde KPMG estamos acompañando a las empresas en ese proceso, siguiendo dos principios: que toda transformación debe generar valor tangible y que todo cambio precisa un refuerzo de los mecanismos de control y gobernanza de la organización. Este enfoque precisamente es el que nos diferencia: aportamos capacidades tecnológicas avanzadas, nos orientamos al crecimiento y priorizamos la confianza y la transparencia en todos nuestros proyectos. Este enfoque nos permite ayudar a nuestro tejido productivo a incrementar su competitividad. Y precisamente la competitividad es el otro gran cambio que creo que va a ser más determinante para las empresas. O más bien, la gran meta que va a impulsar su transformación. Los cambios tecnológicos, los cambios demográficos o el contexto internacional más conflictivo crean un entorno más competitivo, en el que la capacidad para generar valor diferencial, para responder con agilidad a los cambios en las tendencias de mercado o para innovar o para garantizar el suministro de materias primas y recursos van a determinar no solo el crecimiento sino la propia existencia de las empresas. En su experiencia, ¿en qué se nota antes que la sostenibilidad mejora la competitividad (acceso a financiación, atracción de talento, eficiencia, innovación o resiliencia ante riesgos)? Realmente ocurren de forma simultánea, aunque el contexto geopolítico ha provocado el impacto positivo en la gestión de riesgos sea el más evidente. La descarbonización, por ejemplo, es una de las palancas que la UE ha incluido dentro de la Brújula para la Competitividad, para reducir su dependencia energética y garantizar el suministro. Por tanto, ya no solo se contempla como una necesidad ambiental, sino como un vector para la autonomía estratégica del bloque comunitario. Pero no debemos olvidar que la sostenibilidad también es un catalizador de la innovación, impulsando el desarrollo de productos, servicios y soluciones diferenciales en el mercado, lo que incrementa el potencial de las empresas para crecer. Además, sigue siendo un vector de atracción de talento altamente cualificado, de financiación y de generación de confianza en para clientes y grupos de interés. KPMG habla de llevar la sostenibilidad “más allá del compliance” e integrarla en estrategia y modelo de negocio. ¿Qué claves ve para que eso ocurra de verdad en un comité de dirección? Como he comentado antes con la IA, cualquier transformación tiene que estar orientada a generar valor. Y la sostenibilidad no puede ser una excepción. A eso nos referimos cuando desde KPMG hablamos de que la sostenibilidad tiene que ir más allá del cumplimiento. Se trata de transitar de una visión más mecánica, en la que el factor principal de impulso era la regulación, a otra más estratégica, en la que el impulso tiene que venir en parte del business case. La sostenibilidad invita a reflexionar sobre la propia estrategia, a identificar vías para generar nuevo negocio y proteger la rentabilidad, a priorizar decisiones más perdurables en el tiempo, a optimizar costes y a identificar nuevas oportunidades de las compañías. En materia de talento, ¿qué estáis observando que diferencia a las organizaciones que mejor atraen y retienen perfiles clave en esta etapa de transformación? Yo destacaría tres factores: el primero de ellos, sin duda, es ofrecer un proyecto atractivo, con un propósito claro, en el que el profesional perciba que pone en práctica sus competencias y capacidades y que, además, tiene la oportunidad de desarrollarse y crecer. En ese sentido creo que es fundamental el equilibrio entre autonomía y apoyo, es decir, que el profesional se sienta responsable de sus proyectos, pero que también de que cuenta con las herramientas tecnológicas y el asesoramiento de sus compañeros y superiores. Así lo hacemos en KPMG. El segundo de estos factores es la escucha activa. Actualmente las organizaciones integran a personas de distintas generaciones, experiencias, conocimientos, con distintas inquietudes y demandas. Para poder conocerlas y poner en marcha acciones concretas, es necesario establecer canales de diálogo bidireccionales y un liderazgo abierto y empático. Y por último y en un momento de transformación acelerada como el actual, un factor fundamental va a ser la formación. La irrupción de la IA está cambiando las capacidades y competencias que requieren las empresas para crecer. Y creo que los profesionales valoran las acciones orientadas a actualizar sus conocimientos y capacitarles en nuevas herramientas. De hecho, nosotros hemos puesto en marcha un programa para certificar a todos nuestros profesionales en el uso ético y responsable de la IA con más de 140.000 de formación. Sobre vuestro papel en el Consejo Empresarial Español para el Desarrollo Sostenible de Forética: ¿qué conversación le gustaría impulsar desde la perspectiva de la transformación empresarial y qué contribución concreta quiere aportar KPMG? Insistiría en la idea de que la sostenibilidad para ser realmente transformadora tiene que generar valor y eso implica pasar del compromiso a la decisión real. Creo en los últimos años hemos avanzado significativamente en objetivos y narrativa, pero es necesario dar un salto cualitativo para integrar esa agenda en las estrategias. Tenemos que hacerlo de tal modo que refuercen las palancas de competitividad con las que cuentan las empresas. Y esto implica definir qué oportunidades de crecimiento vinculadas a la transformación sostenible podemos activar en función de su impacto positivo, pero también

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Loreto Ordóñez (ENGIE España): «La sostenibilidad es un pilar estratégico para garantizar la competitividad y el crecimiento a largo plazo»

Forética — Wed, 01 Jul 2026 10:18:58 +0000

Para ENGIE España, ¿cuál es la definición práctica de sostenibilidad: descarbonización, eficiencia energética, innovación en soluciones para clientes o resiliencia del sistema energético? La sostenibilidad es un pilar estratégico de nuestro modelo de negocio y una condición necesaria para garantizar la viabilidad, la competitividad y el crecimiento a largo plazo. No se trata solo de cumplir, sino de tomar decisiones empresariales que reduzcan riesgos, optimicen costes, atraigan inversión y anticipen los grandes retos regulatorios, climáticos y sociales del sector energético. Por todo ello, la sostenibilidad no puede limitarse únicamente a la descarbonización, aunque ésta sea prioritaria. Es la herramienta para avanzar hacia un modelo energético neutro en carbono, pero también más eficiente y competitivo, integrando la dimensión social para garantizar una transición justa, con desarrollo territorial y empleo de calidad. Desde esta perspectiva, la sostenibilidad se traduce en soluciones energéticas competitivas y escalables que ayudan a clientes industriales, ciudades y empresas a descarbonizarse, mejorar su eficiencia y reforzar su resiliencia frente a la volatilidad de los mercados energéticos y los riesgos físicos del cambio climático. Para ENGIE, la sostenibilidad consiste en hacer ejecutable la transición energética, combinando tecnologías maduras —como las renovables, la eficiencia energética o las redes de calor y frío— con la innovación, digitalización y modelos de negocio que aportan estabilidad y previsibilidad a largo plazo. Entendemos la sostenibilidad como una palanca de creación de valor compartido. Desde el punto de vista empresarial, esto supone generar retornos económicos sostenibles, a la vez que se refuerza la competitividad industrial, el desarrollo de los territorios y la confianza de inversores, clientes y administraciones. ¿Qué cambios estructurales estáis observando en el mercado energético español y cómo os estáis anticipando desde la estrategia? España está viviendo una transformación profunda de su sistema energético, marcada por una mayor penetración de renovables, la electrificación de la demanda y la necesidad de aportar más flexibilidad al sistema. Al mismo tiempo, los clientes gestionan cada vez más de forma activa sus costes energéticos, lo que está cambiando la forma de consumir y contratar energía. En este contexto, el reto ya no reside únicamente en producir más energía renovable, sino integrarla de forma eficiente y segura. Por eso, desde ENGIE España seguimos reforzando nuestra presencia en generación renovable, redes urbanas de climatización y desarrollo de soluciones energéticas para clientes industriales, al tiempo que crecemos en capacidad de almacenamiento y comercialización. Nuestra estrategia es clara: queremos seguir creciendo en renovables, pero también en soluciones que aporten estabilidad al sistema y valor al cliente, como las baterías, las infraestructuras energéticas urbanas o los proyectos a medida para la industria. En su experiencia, ¿en qué se nota antes que la sostenibilidad mejora la competitividad: capacidad de ganar proyectos, eficiencia operativa, innovación, confianza del cliente o atracción de talento? La sostenibilidad en el sector energético es un factor clave de competitividad ya que está directamente vinculada a la viabilidad del negocio y la creación de valor a largo plazo. Su integración permite reducir riesgos, fortalecer el posicionamiento en el mercado y mejorar la resiliencia de la empresa en un contexto de profunda transformación del sector. La incorporación de criterios ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) impulsa la eficiencia operativa (por ejemplo, mediante el uso más eficiente de la energía y los recursos), contribuye a la reducción de costes y permite anticiparse a cambios regulatorios y riesgos reputacionales. Al mismo tiempo, refuerza la licencia social para operar, facilitando la aceptación de las infraestructuras energéticas en los territorios donde se desarrollan los proyectos y fortaleciendo la confianza de clientes, inversores y grupos de interés. Desde una perspectiva financiera y de gestión del talento, la sostenibilidad incrementa el atractivo de la compañía para los inversores y facilita el acceso a financiación, a la vez que contribuye a atraer y retener talento y a fomentar la innovación en productos y servicios. En un contexto de creciente exigencia normativa y social, la sostenibilidad se consolida como un elemento de diferenciación y ventaja competitiva, clave para acceder a nuevas oportunidades de crecimiento y asegurar la resiliencia del negocio. Si tuviera que escoger un hito reciente que resuma bien vuestro enfoque en España, ¿cuál sería y por qué? Escogería la adquisición del negocio de suministro energético a pymes de IGNIS Luz, porque resume muy bien hacia dónde queremos avanzar en España. Se trata de una operación reciente que refuerza nuestra presencia en el mercado, amplía nuestra cercanía con el cliente y consolida nuestro posicionamiento a lo largo de la cadena de valor energética. IGNIS Luz cuenta con más de 50.000 clientes en todo el país, con un foco muy relevante en empresas y negocios. Para ENGIE España, incorporar esta actividad nos permite reforzar nuestra capacidad de ofrecer soluciones energéticas competitivas, sencillas y adaptadas a las necesidades reales de las pymes. Este segmento es determinante para alcanzar una descarbonización real, porque las pymes también necesitan avanzar en eficiencia, electrificación y descarbonización con soluciones claras, accesibles y con un acompañamiento experto. Además, esta operación es un excelente ejemplo de la estrategia global del Grupo ENGIE de crecer en comercialización de energía y reforzar su relación con empresas y hogares. En España, nos permite ampliar nuestra propuesta de valor más completa: generación, gestión, suministro y soluciones energéticas para distintos perfiles de cliente. ENGIE combina generación renovable con servicios de eficiencia. ¿Qué tipo de soluciones están teniendo más tracción en clientes en España y qué las hace especialmente eficaces? En España estamos viendo una demanda creciente de soluciones que combinen descarbonización, ahorro, seguridad y previsibilidad. En el ámbito industrial, tienen mucha tracción los PPAs, el autoconsumo, la eficiencia energética, la biomasa, el biogás y los modelos en los que ENGIE diseña, financia, construye y opera la solución. Lo que hace eficaces a estas propuestas es que no se quedan en una declaración de intenciones, sino que permiten reducir emisiones y al mismo tiempo, mejorar la competitividad del cliente. Un buen ejemplo es nuestro trabajo con clientes industriales, donde hemos combinado la construcción de una planta fotovoltaica con un acuerdo de compraventa

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El agua en la agenda del CEO: una decisión estratégica inaplazable

Forética — Fri, 20 Feb 2026 12:46:42 +0000

Durante décadas, el agua ha sido un recurso invisible en la toma de decisiones empresariales. Su disponibilidad aparente y su bajo precio han contribuido a relegarla a un plano operativo, alejado de los debates estratégicos. Hoy, esa visión ha quedado obsoleta. El agua se ha convertido en uno de los activos más críticos para la continuidad operativa, el valor económico y la licencia social para operar de las empresas. Ignorar esta realidad ya no es una opción. Confundir precio y valor: un riesgo estratégico Uno de los grandes desafíos actuales es la confusión entre el precio del agua y su valor real. En España, las tarifas no reflejan ni su escasez creciente, ni su volatilidad futura, ni los costes asociados a la degradación ambiental o a los fenómenos climáticos extremos. Esta invisibilidad genera vulnerabilidades significativas. La escasez de agua puede detener una planta industrial, romper una cadena de suministro, erosionar el valor de activos inmobiliarios o desencadenar conflictos sociales en los territorios donde operan las empresas. El agua como riesgo y como oportunidad Gestionar el agua de forma estratégica no solo permite anticipar riesgos. También abre oportunidades claras para la innovación, la eficiencia y la diferenciación competitiva. La economía española cuenta con capacidades tecnológicas y conocimiento avanzado en ámbitos como la reutilización, la digitalización del ciclo del agua o las soluciones basadas en la naturaleza. Integrar el agua en la estrategia empresarial permite reforzar la resiliencia financiera, mejorar la relación con los grupos de interés y contribuir a la competitividad de los territorios. Liderazgo y visión de largo plazo La gestión del agua no puede delegarse exclusivamente en áreas técnicas. Requiere liderazgo desde el máximo nivel ejecutivo. Por ello, la guía ‘El agua en el centro de la estrategia‘, impulsada por Forética desde el Consejo Empresarial Español para el Desarrollo Sostenible, propone un marco que sitúa el agua en la agenda del CEO como una variable clave de decisión. Comprender la materialidad del agua, desarrollar una estrategia específica y avanzar en alianzas público-privadas son pasos imprescindibles para construir empresas más resilientes en un contexto de creciente incertidumbre climática. Un compromiso con impacto Apostar por una gestión sostenible del agua no es solo una cuestión ambiental. Es una decisión económica, social y estratégica. Las empresas que integren el agua en su visión de largo plazo estarán mejor preparadas para competir, generar valor y contribuir a una economía más resiliente. El agua ya está condicionando el futuro de nuestras empresas. La pregunta es si formará parte —o no— de las decisiones estratégicas del presente.

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